STRATEGIC MANAGEMENT FOR 'MHESI'

วิทยากร: ผศ.ดร. ปารเมศ วรเศยานนท์ 

สังกัด: บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

ความเชี่ยวชาญ: กลยุทธ์องค์กร การนำนวัตรกรรมเข้าสู่ตลาด การสื่อสารทางการตลาด และการเงินการเป็นผู้ประกอบการ

ประสบการณ์ทำงาน: มากกว่า 20 ปี ในหน่วยงานเอกชน หน่วยงานในกำกับของรัฐ และกรรมบริษัท 

เป้าหมายของแผนปฏิบัติราชการ (ระยะ XX ปี) เป็นการ 'พัฒนาความสามารถ' องค์กรในการตอบสนอง กฎหมายจัดตั้งขององค์กร ดังนั้นผลลัพธ์ของการวางแผนและดำเนินการตามแผนปฏิบัติราชการ (ระยะ XX ปี) จะทำให้องค์กรสามารถตอบสนองเป้าหมายเชิงยุทธ์ศาสตร์ และทหรือ ตอบสนองความคามหวังของกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียตามอำนาจที่ได้รับจากกฎหมาย

โดยปรกติแล้วแผนปฏิบัติราชการ จะแบ่งเป็นรายปีและราย 3-5 ปี (เนื่องจากการสร้างความสามารถจำเป็นต้องใช้เวลาในการพัฒนาความสามารถเพิ่มเติม)

เป้าหมายของกลยุทธ์คือการ สร้างความสามารถองค์กร เพื่อบรรลุเป้าหมายตามแผนยุทธศาสตร์ประเทศ (เช่น การสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับประเทศ) ตัวอย่างของความสามารถจากการขับเคลื่อนเชิงกลยุทธ์ อันได้แก่ 

• เพิ่มความยืดหยุ่นในการบริการประชาชน 

• เพิ่มการมีส่วนร่วมเพื่อลดปัญหาสังคม

• ลดความขัดแย้งระหว่างภาครัฐและประชาชน 

• ลดต้นทุนการให้บริการภาครัฐ 

• เพิ่มความเป็นธรรมจากการเพิ่มอำนาจทางกฏหมาย 

• ลดระยะเวลาการให้บริการ/การดำเนินการให้สอดคล้องตามตัวชี้วัดนานาชาติด้าน (ความได้เปรียบทางนวัตรกรรม ความได้เปรียบเชิงต้นทุนภาพรวม เพิ่มความมั่นใจต่อนักลงทุน ส่งเสริมความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อมตามข้อตกลงต่างๆ)

การที่สามารถทำได้ในมิติตัวอย่างเหล่านี้เรียกว่า 'ความสามารถในการดำเนินการเชิงกลยุทธ์' ประเด็นอยู่ที่ว่าการจะสร้างความสามารถได้นั้นต้องมีความชัดเจนว่าต้องไปทางไหนและไปอย่างไร เพราะทรัพยากรขององค์กรมีจำกัด  ดังนั้นการจะเสริมสร้างความสามารถแข่งขันได้นั้นจำเป็นต้องมองว่าต้องไปทิศทางไหนและจะต้องเตรียมความสามารถตรงไหนในการแข่งขันนั้นคือความสัมพันธ์ระหว่าง 'กลยุทธ์และความสามารถในการแข่งขัน'

หมายเหตุ การสรุปความเกี่ยวเนื่องของแผนยุทธศาสตร์แต่ละระดับจะเป็นการนำเอาตัวชี้วัดของแผนยุทธศาสตร์ของแต่ละระดับมาเป็นกรอบและตัวเชื่อมต่อของแผน ดังที่แสดงในแผนผังความเชื่อมโยงกลยุทธ์

(1) การเข้าใจตัวเอง และการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม ประกอบด้วยองค์ประกอบพื้นฐาน 9 ด้าน ดังนี้

• • วิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กร 

  • โมเดลธุรกิจปัจจุบัน 

  • ความสามารถปัจจุบัน 

  • ทรัพยากรและความสามารถในการใช้ทรัพยากร 

  • การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก 

  • การประเมินความเสี่ยง  

  • ความต้องการของผู้มีส่วนได้เสีย (ประชาชน พนักงาน บอร์ด หน่วยงานเกี่ยวข้อง และนโยบาย)

  • ปัจจัยความสำเร็จเชิงเปรียบเทียบ และ 

  • ผลการดำเนินการในอดีต (เช่น จากรายงาน PMQA)

  • กรอบยุทธศาสตร์ที่องค์กรเข้าไปเกี่ยวข้อง

  • แนวทางความยั่งยืนที่จำเป็นต้องเกี่ยวข้อง

(2) เป้าหมายองค์กร 

เป็นการระบุถึงเป้าหมายของแผนกลยุทธ (พร้อมตัวชี้วัดและค่าเป้าหมาย) ที่จะสร้างความสามารถองค์กร ตอบสนองพันธกิจ และวิสัยทัศน์ โดยจัดเรียงความสำคัญในการดำเนินการเชิงยุทธศาสตร์ ทั้งนี้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์จะต้องสามารถยกระดับความสามารถในการขับเคลื่อนขององค์กร

(3) ยุทธศาสตร์ (แผนปฏิบัติราชการ (ด้าน...)) กลยุทธ์ (แนวทางพัฒนา) และโครงการ

• จากการใช้เครื่องมือการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค เมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรอ้างอิงหรือมาตรฐานระดับนานาชาติ และสังเคราะห์ออกมาเป็นประเด็นก่อนนำประเด็นมาสังเคราะห์และจัดกลุ่มประเด็น ก่อนที่จะมาระบุยุทธศาสตร์หรือแผนปฏิบัติราชการ เรื่องที่ X ..., X2, X3, X4 พร้อมตัวชี้วัด

• ระบุแนวทางพัฒนา (กลยุทธ์) และการพัฒนาโครงการที่จะขับเคลื่อนผ่านโครงสร้างและหน่วยงานในหน้าที่

• พัฒนาตัวชี้วัดภาพรวม รายยุทธศาสตร์ รายแนวทาง และรายโครงการ ก่อนแจกแจงไปสู่หน่วยงานต่างๆ

(4) การเตรียมความพร้อม 

การเตรียมความพร้อมพิจารณาในมิติของนโยบาย โครงสร้างองค์กรและโครงสร้างการตัดสินใจ (หรือระเบียบที่ต้องพิจารณา) บุคคล และทรัพยากร

(5) การถ่ายทอดแผนไปสู่ปฏิบัติ 

• พัฒนาแผนหน่วยงาน (ให้สอดคล้องกับตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ และ/หรือ เป้าหมายระยะ 5 ปีหรือ 3 ปี) และออกมาเป็นแผนปฏิบัติราชการ ระยะ 1 ปี รายหน่วยงาน 

• การพัฒนาและการดำเนินการโครงการ (ซึ่งจะอ้างอิงจากแผนหน่วยงาน)

• พัฒนาแผนจัดการการเปลี่ยนแปลง 

(6) การประเมินผลสำริด 

การวัดผลจะวัดจากระดับโครงการ ระดับกลยุทธ์ และระดับเป้าหมาย 

เจตนารมณ์ของกฎหมายในการจัดตั้งองค์กรมีความสำคัญในการสร้างความเข้าใจเป้าหมายขององค์กรต่อ 'สังคมและประเทศ' ดังนั้นการเข้าใจเจตนารมณ์ขององค์กรมีความสำคัญในการเข้าใจภารกิจ พันธกิจ กลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย และเป้าหมายขององค์กร รวมทั้งการทราบถึงคุณค่าขององค์กรที่มีอยู่ในสังคมหรือประเทศ

ผู้มีส่วนได้เสียขององค์กร ("ผู้ที่สร้างผลกระทบหรือได้รับผลกระทบจากองค์กร") มีทั้ง ประชาชน ผู้ตรวจ พนักงานในองค์กร ผู้บริหารองค์กร ตัวแทนองค์กร ผู้เข้ามาทำธุรกรรมกับองค์กร และผู้มีที่อิทธิพลต่อการตัดสินใจและการดำเนินการองค์กรอื่น 

การเก็บข้อมูลของกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียสำคัญกับการพิเคราะห์ถึงความต้องการและความคาดหวังจะเกี่ยวข้องกับแนวทางเชิงกลยุทธ์และแนวทางเชิงปฏิบัติ (และสิ่งที่ต้องดำเนินการสอดคล้อง) การที่ต้องมีการพัฒนาอย่างไรเพื่อสามารถให้บริการได้อย่างมีประสิทธิภาพ (หลายหน่วยงานจะเก็บข้อมูลความพึงพอใจ) หลายองค์กรนำตัวชี้วัดนานาชาติที่เป็นส่วนสะท้อนของผู้มีส่วนได้เสียนานาชาติมาใช้ เช่น IMD 

โมเดลการดำเนินการองค์กรหรือ 'องค์กรของท่านถูกตั้งขึ้นตามกฎหมายเพื่อวัตถุประสงค์ใด กลุ่มผู้มีส่วยได้เสียใด และมีกลไกเพื่อตอบวัตถุประสงค์นั้นอย่างไร?' 

แนวทางการคิดนั้นเริ่มพิเคราะห์ถึง

1. ความต้องการ 'กลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย' ที่กฎหมายจัดตั้งให้อำนาจในการดูแล 

2. พิเคราะห์ถึง 'คุณค่าที่องค์กรส่งมอบให้กับกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย'  

3. วิเคราะห์และระบุ 'กิจกรรม' และ 'ทรัพยากร' ในการขับเคลื่อนกิจกรรม (หรือโครงการ) ในการเตรียมส่งมอบคุณค่าให้ดับผู้มีส่วนได้เสีย (ในกรณีที่ไม่สามารถดำเนินการกิจกรรมหรือโครงการได้ด้วยตัวเอง จะเป็นต้องระบุถึง 'คู่ค้า ที่จะช่วยในคุณค่าถูกสร้างและเตรียมส่งมอบได้')

4. ในการส่งมอบคุณค่าให้กับผู้มรีส่วนได้เสีย จะเกิดจาก 'แนวทางการสร้างความสัมพันธ์' และ 'ช่องทางในการส่งมอบคุณค่าให้แก่กลุ่มผู้มีส่วนได้เสียเป้าหมาย

   • แนวทางการสร้างความสัมพันธ์จะแบ่งออกเป็นส่วนๆ ดังนี้

     • การเปลี่ยนจากคนที่ไม่รู้จัก > คนที่รู้จัก

     • คนที่รู้จัก > คนที่เข้ามาเยี่ยมชม (หรือหาข้อมูลเพิ่มเติม)

     • คนที่เข้ามาเยี่ยมชม (หรือหาข้อมูลเพิ่มเติม) > ผู้ที่มีความตั้งใจซื้อ

     • ผู้ที่มีความตั้งใจซื้อ > ให้มาสอบถาม (หรือการปิดความสงสัยหรือความกังวล) > ตัดสินใจซื้อ (ครั้งแรก)

     • ผู้ตัดสินใจซื้อ (ครั้งแรก) > ผู้ใช้บริการซ้ำ ผู้ใช้บริการเพิ่ม บอกต่อ ชวนมาใช้บริการ

   • ช่องทางในการส่งมอบคุณค่า คือ สถานที่หรือพื้่นที่ในการให้บริการ (ทั้งเชิงกายภาพและเชิงดิจิทัล) เช่น สำนักงาน ระบบการให้บริการ

5. โครงสร้างต้นทุนจะมาจาก ค่าใช้จ่ายในการดำเนินกิจกรรมสำคัญ การเสาะหาและการใช้งานทรัพยากร ค่าใช้จ่ายด้านการพัฒนาและใช้งานเครือข่าย รวมถึง ต้นทุนการเข้าถึงลูกค้า (การสร้างความสัมพันธ์และการพัฒนาช่องทางการตลาด)

6. โครงสร้างรายได้มาจาก (1) งบประมาณ หรือ (2) เงินนอกงบประมาณ เช่น ค่าธรรมเนียม

กฎหมายที่ให้อำนาจแก่องค์กรในการดำเนินการและนักกฎหมายในองค์กรอาจเป็นทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ขององค์กร แต่รายละเอียดในกฎหมายบางส่วนอาจเป็นส่วนที่ทำให้องค์กรไม่สามารถช่วยเหลือหรือเป็นอุปสรรคประชาชนหรือให้บริการแก่ผู้รับบริการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

กรอบคุณภาพการให้บริการเป็นกรอบสำคัญในการเก็บข้อมูลผู้มีส่วนได้เสีย สามารถพัฒนาได้จากกรอบแนวคิดคุณภาพของบริการโดยมีองค์ประกอบ ดังนี้

• บริการที่จับต้องได้ (Tangibility) เช่น ความทันสมัยของแพลตฟอร์มดิจิทัลของกระทรวง (เช่น ระบบยื่นขอทุน ฐานข้อมูลวิจัย) การออกแบบเว็บไซต์ เอกสารเผยแพร่ การจัดงาน และภาพลักษณ์องค์กร

• ความน่าเชื่อถือ (Reliability) เช่น การจัดสรรทุนวิจัยที่ตรงเวลา ความสม่ำเสมอในการดำเนินนโยบาย ความถูกต้องของข้อมูลรายงาน (เช่น ตัวชี้วัดวิจัย การจัดอันดับสถาบัน)

• การตอบสนองของพนักงาน (Responsiveness) เช่น ระยะเวลาและความชัดเจนในการตอบคำถามจากมหาวิทยาลัย นักวิจัย และนักศึกษา การปรับนโยบายให้สอดรับกับสถานการณ์ (เช่น การแพร่ระบาด COVID-19 หรือการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล)

• การเอาใจใส่/ความเข้าใจ (Emphathy) เช่น การใส่ใจต่อความต้องการ การสนับสนุนเฉพาะกลุ่ม เช่น มหาวิทยาลัยในภูมิภาค นักวิจัยรุ่นใหม่ การมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการกำหนดนโยบาย (เช่น การจัดเวทีรับฟังความคิดเห็น)

• ความไว้วางใจ (Assurance)  เช่น ความเชี่ยวชาญของเจ้าหน้าที่กระทรวง ความโปร่งใสในกระบวนการคัดเลือก (เช่น ทุนการศึกษา ทุนวิจัย) ความเชื่อมั่นในระบบจริยธรรมการวิจัยและแนวทางนโยบาย ความปลอดภัยข้อมูล

ห่วงโซ่คุณค่า เป็นการออกแบบกิจกรรมภายในองค์กรเพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าที่สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร โดยเป้าหมายในการออกแบบนี้เพื่อให้เห็นถึงการสร้างคุณค่าของสินค้ามากกว่าต้นทุนการดำเนินการ และแนวทางในการจัดการต้นทุนเพื่อให้สินค้าหรือบริการมีมูลค่าสูงขึ้นภายใต้เงื่อนไขของ 'การส่งมอบคุณค่าที่เหมาะสมแกลูกค้า' ห่วงโซ่คุณค่าแบ่งออกเป็น สามส่วนได้แก่ กิจกรรมหลัก กิจกรรมสนับสนุน และมูลค่าเพิ่ม โดยสามารถอธิบายองค์ประกอบได้ดังนี้

กิจกรรมขาเข้า เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเตรียมปัจจัยนำเข้าในการผลิตหรือดำเนินการ ซึ่งได้แก่ การจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบ การรับสินค้าเข้า การจัดเก็บวัตถุดิบ และจัดการพื้นที่เก็บวัตถุดิบ การถือครองสินค้า การจัดการตารางวัตถุดิบเข้า รวมถึงการตีกลับหรือติดตามวัตถุดิบคงค้างการจัดส่งหรือส่งคืน

ตัวอย่างที่เกี่ยวข้องกับกระทรวง: การรวบรวมข้อมูลด้านการวิจัย ความต้องการเชิงนโยบาย และข้อเสนอแนะจากมหาวิทยาลัย นักวิจัย และภาคอุตสาหกรรม เพื่อใช้ในการจัดทำนโยบายและจัดสรรงบประมาณ

• สำหรับหน่วยงานท่านคือ '__________________'

• หน่วยงานของท่านมีข้อจำกัดหรือข้อกังวลใดในกิจกรรมนี้ '__________________'

• ความเชื่อมโยงของกิจกรรมนี้กับกิจกรรมอื่นในหน่วยงานท่าน (หรือระหว่างหน่วยงานท่านกับหน่วยงานอื่น) ที่มีข้อจำกัดหรือมีความกังวล '__________________'

การปฏิบัติการ เป็นกระบวนการในการแปลงวัตถุดิบให้เป็นสินค้า ซึ่งเกี่ยวข้องกับการวางแผนการผลิต การขึ้นสานการผลิน การตรวจสอบคุณภาพ การจัดการอุปกรณ์การผลิต และการซ่อมบำรุงสายการผลิต รวมถึงกิจกรรมด้านการเก็บข้อมูลเพื่อการคิดตามหรือตรวจสอบย้อนกลับ

ตัวอย่างที่เกี่ยวข้องกับกระทรวง: การพัฒนานโยบาย กำหนดยุทธศาสตร์ R&D แห่งชาติ การบริหารทุนวิจัยและทุนการศึกษา การจัดทำกรอบกำกับดูแล และการออกแบบระบบนวัตกรรม

• สำหรับหน่วยงานท่านคือ '__________________'

• หน่วยงานของท่านมีข้อจำกัดหรือข้อกังวลใดในกิจกรรมนี้ '__________________'

• ความเชื่อมโยงของกิจกรรมนี้กับกิจกรรมอื่นในหน่วยงานท่าน (หรือระหว่างหน่วยงานท่านกับหน่วยงานอื่น) ที่มีข้อจำกัดหรือมีความกังวล '__________________'

กิจกรรมเตียมนำออก เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บสินค้าสำเร็จ การเคลื่อนที่ของสินค้าในพื้นที่เก็บ การบรรจุหีบห่อเพื่อการขนส่ง การเตรียมการนำสินค้าขึ้นเพื่อจัดส่ง การวางแผนพื้นที่กระจายสินค้าและศูนย์กระจายสินค้า การขนส่ง และการจัดการคำสั่งซื้อลูกค้า

ตัวอย่างที่เกี่ยวข้องกับกระทรวง: การส่งมอบบริการ เช่น การเบิกจ่ายทุนวิจัย การออกระเบียบและนโยบาย การเผยแพร่ผลงานวิจัย และการดำเนินการปฏิรูปการอุดมศึกษา

• สำหรับหน่วยงานท่านคือ '__________________'

• หน่วยงานของท่านมีข้อจำกัดหรือข้อกังวลใดในกิจกรรมนี้ '__________________'

• ความเชื่อมโยงของกิจกรรมนี้กับกิจกรรมอื่นในหน่วยงานท่าน (หรือระหว่างหน่วยงานท่านกับหน่วยงานอื่น) ที่มีข้อจำกัดหรือมีความกังวล '__________________'

การตลาดและการขาย เป็นกิจกรรมที่ส่งเสริทให้กลุ่มเป้าหมายทางการตลาดรู้จัก สร้างความต้องการสินค้า นำสินค้าให้เข้าถึงลูกค้า และการกำหนดคุณค่าของสินค้าบริการในรูปแบบของราคา รวมถึงการรับคำสั่งซื้อและการจัดการคำสั่งซื้อ และการประสานงานด้านการผลิตและดำเนินการ

ตัวอย่างที่เกี่ยวข้องกับกระทรวง: การสร้างการรับรู้และความร่วมมือผ่านกิจกรรมประชาสัมพันธ์ นิทรรศการวิชาการ โครงการทุนการศึกษา และการเป็นพันธมิตรกับองค์กรทั้งในและต่างประเทศ

• สำหรับหน่วยงานท่านคือ '__________________'

• หน่วยงานของท่านมีข้อจำกัดหรือข้อกังวลใดในกิจกรรมนี้ '__________________'

• ความเชื่อมโยงของกิจกรรมนี้กับกิจกรรมอื่นในหน่วยงานท่าน (หรือระหว่างหน่วยงานท่านกับหน่วยงานอื่น) ที่มีข้อจำกัดหรือมีความกังวล '__________________'

การให้บริการ เป็นกิจกรรมสำคัญที่ส่งผลต่อการตัดสินใจและเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า เช่น การสนับสนุนการขาย ด้านการอบรมการใช้งาน การซ่อมบำรุง การอบรมลูกค้า การปรับแต่งสินค้า และการจัดเก็บส่วนประกอบสินค้าสำหรับการบริการ (ส่วนของการรับประกัน)

ตัวอย่างที่เกี่ยวข้องกับกระทรวง: การติดตามและประเมินผล (M&E) รายงานผลกระทบจากงานวิจัย และการสนับสนุนการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของระบบอุดมศึกษาและนวัตกรรม

• สำหรับหน่วยงานท่านคือ '__________________'

• หน่วยงานของท่านมีข้อจำกัดหรือข้อกังวลใดในกิจกรรมนี้ '__________________'

• ความเชื่อมโยงของกิจกรรมนี้กับกิจกรรมอื่นในหน่วยงานท่าน (หรือระหว่างหน่วยงานท่านกับหน่วยงานอื่น) ที่มีข้อจำกัดหรือมีความกังวล '__________________'

การจัดซื้อจัดหา เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดหา วัตถุดิบ อุปกรณ์ สินค้าสิ้นเปลืองต่าง (ในส่วนนี้จะสนับสนุนทั้งองค์กรไม่เฉพาะกับการจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบสำหรับการผลิตเท่านั้น)

ตัวอย่างที่เกี่ยวข้องกับกระทรวง: การจัดซื้อจัดจ้างเชิงกลยุทธ์ เช่น ระบบเทคโนโลยี เครื่องมือวิจัย และการบริหารจัดสรรงบประมาณวิจัยอย่างโปร่งใส

• สำหรับหน่วยงานท่านคือ '__________________'

• หน่วยงานของท่านมีข้อจำกัดหรือข้อกังวลใดในกิจกรรมนี้ '__________________'

• ความเชื่อมโยงของกิจกรรมนี้กับกิจกรรมอื่นในหน่วยงานท่าน (หรือระหว่างหน่วยงานท่านกับหน่วยงานอื่น) ที่มีข้อจำกัดหรือมีความกังวล '__________________'

การพัฒนาเทคโนโลยี เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการผลิต การพัฒนา และเทคโนโลยรที่เกี่ยวกับการพัฒนา 'สินค้า' และ 'กระบวนการ' ในองค์กร

ตัวอย่างที่เกี่ยวข้องกับกระทรวง:  การสนับสนุนโครงสร้างพื้นฐานการวิจัย ห้องปฏิบัติการนวัตกรรม การพัฒนาแพลตฟอร์ม R&D และการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลในอุดมศึกษา

• สำหรับหน่วยงานท่านคือ '__________________'

• หน่วยงานของท่านมีข้อจำกัดหรือข้อกังวลใดในกิจกรรมนี้ '__________________'

• ความเชื่อมโยงของกิจกรรมนี้กับกิจกรรมอื่นในหน่วยงานท่าน (หรือระหว่างหน่วยงานท่านกับหน่วยงานอื่น) ที่มีข้อจำกัดหรือมีความกังวล '__________________'

การจัดการบุคคลากร  เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการระบุสมรรถนะ การจัดหาพนักงาน การเลิกจ้าง การพัฒนาพนักงาน และการจ่ายค่าตอบแทน หลายองค์กรจำเป็นต้องมีการจัดหาหนักงานที่มีประสิทธิภาพ เพื่อสร้างความได้เปรียบองค์กรในมิติต่างๆ

ตัวอย่างที่เกี่ยวข้องกับกระทรวง: การพัฒนาศักยภาพบุคลากรของกระทรวง การอบรมเจ้าหน้าที่มหาวิทยาลัย และการส่งเสริมนักวิจัยรุ่นใหม่

• สำหรับหน่วยงานท่านคือ '__________________'

• หน่วยงานของท่านมีข้อจำกัดหรือข้อกังวลใดในกิจกรรมนี้ '__________________'

• ความเชื่อมโยงของกิจกรรมนี้กับกิจกรรมอื่นในหน่วยงานท่าน (หรือระหว่างหน่วยงานท่านกับหน่วยงานอื่น) ที่มีข้อจำกัดหรือมีความกังวล '__________________'

กิจกรรมพื้นฐานองค์กร ประกอบด้วยกิจกรรมด้านการวางแผน การวางกลยุทธ์ การเงิน บัญชี กฎหมาย และการตรวจสอบ

ตัวอย่างที่เกี่ยวข้องกับกระทรวง: โครงสร้างพื้นฐานด้านกฎหมาย องค์กร ระบบกำกับดูแล และระบบดิจิทัลของกระทรวง อว.

• สำหรับหน่วยงานท่านคือ '__________________'

• หน่วยงานของท่านมีข้อจำกัดหรือข้อกังวลใดในกิจกรรมนี้ '__________________'

• ความเชื่อมโยงของกิจกรรมนี้กับกิจกรรมอื่นในหน่วยงานท่าน (หรือระหว่างหน่วยงานท่านกับหน่วยงานอื่น) ที่มีข้อจำกัดหรือมีความกังวล '__________________'

ห่วงโซ่คุณค่าขององค์กรท่าน โดยเฉพาะส่วนที่เชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมมีปัญหาใดๆ หรือไม่? จากผลการประเมินคุณภาพคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ คุณมองว่าในสายงานของท่านในอุดมคติต้องปรับตรงไหน? และคุณคิดว่ากลยุทธ์ที่เปลี่ยนไปจะต้องมีการปรับมิติต่างๆ ในห่วงโซ่อุปทานหรือไม่?

การดำเนินการดีควรมีตัวอ้างอิงที่มีแนวทางปฏิบัติที่ดี ซึ่ง ณ ปัจจุบันหน่วยงานต่างๆ น่าจะมีการประชุมระดับนานาชาติว่าด้วยการดำเนินการขององค์กรของท่าน ซึ่งการมีการประสานเพื่อขอเป็นพี่เลี้ยง หรือการมีมาตรฐานร่วมของสายงาน เป็นกรอบข้อมูลที่สามารถนำมาใช้เพื่อระบุ 'โอกาส' ในการพัฒนา

หากเป็นวิธีปฏิบัติที่ดีในประเทศ อาจจะเป็นการแบ่งกลุ่มกระบวนการ โครงการ หรือกิจกรรมย่อยที่ดี เพื่อจะนำมาประยุกต์และสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้เสียได้

ตัวอย่าง:

• สิงคโปร์ – กระทรวงศึกษาธิการ (MOE) + A*STAR (หน่วยงานวิจัยวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี) เป็นต้นแบบด้านการพัฒนากำลังคนด้าน STEM และการกำหนดนโยบายเชิงกลยุทธ์ในระดับชาติ

• ฟินแลนด์ – กระทรวงศึกษาธิการและวัฒนธรรม + Business Finland เหมาะสำหรับเป็นต้นแบบด้านการเชื่อมโยงมหาวิทยาลัยกับภาคอุตสาหกรรม และการสนับสนุนระบบนิเวศนวัตกรรม

•  เกาหลีใต้ – กระทรวงวิทยาศาสตร์และ ICT (MSIT) + National Research Foundation (NRF) เหมาะสำหรับการเรียนรู้เรื่องกลยุทธ์ R&D แห่งชาติ ระบบประเมินผล และการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล

• เยอรมนี – กระทรวงศึกษาธิการและการวิจัย (BMBF) เป็นต้นแบบในการสนับสนุนงานวิจัยประยุกต์ และการสร้างความร่วมมือด้านการศึกษาระหว่างประเทศ

• ญี่ปุ่น – กระทรวงศึกษาธิการ วัฒนธรรม กีฬา วิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยี (MEXT) เหมาะสำหรับการเรียนรู้การบูรณาการนโยบาย การวางแผนอนาคตของ R&D และการสื่อสารวิทยาศาสตร์

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมจะทำให้เห็นว่าสังคมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร (ทั้งการเปลี่ยนแปลงผลกระทบต่อองค์กร (การใช้ทรัพยากร)  และการส่งมอบคุณค่าให้แก่ประชาชนหรือผู้รับบริการ) รวมถึงการตอบสนองต่อยุทธศาสตร์ระดับ 1 ที่องค์กรจะสามารถสนับสนุนได้ การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกประกอบด้วย 

การเปลี่ยนแปลงของนโยบายทางการเมือง การเปลี่ยนแปลงทางการเมืองส่งผลต่อนโยบายภาครัฐ และผู้กำกับดูและกรระทรวง ทบวง กรม ซึ่งการวิเคราะห์ถึงนโยบายจะทำให้ทราบถึงการเข้าถึงทรัพยากรและสนับสนุนต่อการบรรลุผลของนโยบาย ดังนั้นนโยบายของรัฐและเจ้ากระทรวงจะมีบทบาทสำคัญต่อการตอบสนองทั้งในด้านของโอกาสและภัยคุกคามต่อองค์กรและการให้บริการต่อประชาชนหรือผู้รับบริการ

นอกเหนือจากนั้นการเมืองระหว่างประเทศก็จะนำมาสู่การเปลี่ยนแปลงนโยบายระดับประเทศทั้งด้านความมั่นคง เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม เช่น ผลกระทบของการเมืองระหว่างประเทศในส่วนของประเทศตะวันตก กับตะวันออกกลาง จีน และรัสเซีย ซึ่งส่งผลต่อการมีสินค้า ราคาสินค้า โอกาสการส่งออก การกำหนดงบประมาณป้องกันประเทศ 

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจหมายถึงการเพิ่มขึ้นหรือลดลงของ 'กำลังซื้อ' ภาคประชาชน ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนั้นมาจากการ ลงทุนของเอกชน การลงทุนของรัฐ (การส่งออกสินค้าหรือบริการ - การนำเข้าสินค้าหรือบริการ) ซึ่งจะนำไปสู่การเพิ่มขึ้นหรือลงลงของค่าจ้าง ค่าแรง ดอกเบี้ยรับ ปันผล/กำไร ทั้งนี้ปัจจัยที่จะมีผลได้แก่ ดอกเบี้ย อัตราแลกเปลี่ยน การอุดหนุนของรัฐ ภาวะเงินเฟ้อ การลงทุนจากต่างประเทศทั้งภายในและภายนอก นโยบายพัฒนาเศรษฐกิจ โครงสร้างเศรษฐกิจของประเทศ และภาวะเศรษฐกิจระดับโลก  

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสังคม การเปลี่ยนแปลงของสังคมด้านพฤติกรรม ค่านิยม ประเพณี วัฒนธรรม ภาษา และรวมถึงทัศนคติต่อสถาบันทางสังคม การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงรูปแบบองค์กรหรือการบริการขององค์กร หรือแม้แต่การพัฒนาเปลี่ยนแปลงด้านขอบข่าย อำนาจหน้าที่ในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง เช่น การที่มีการใช้กระเป๋าเงินอิเลคทรอนิกมากขึ้น ซึ่งอาำนาจกฎหมายไปไม่ถึงทำให้ต้องมีการพัฒนาองค์กร รวมถึงขอบเขตอำนาจในการเข้าถึงด้วย

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับพฤติกรรม ความคาดหวังต่อระดับการให้บริการของประชาชนและผู้รับบริการ และกฎหมายที่เข้าถึงการกำกับดูแล หรือแม้แต่การนำเสนอบริการใหม่ และการปรับเปลี่ยนรูปแบบองคืกรเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของกฎหมาย การเปลี่ยนแปลงของกฎหมายส่งผลต่อการจัดการทรัพยากรภายใน ต้นทุนการดำเนินการ การจัดการกระบวนการ การปรับโครงสร้างองค์กร การรายงานและการควบคุม รวมถึงข้อจำกัดการดำเนินการขององค์กร ยกตัวอย่างเช่น การออกกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล กฎหมายที่ให้หน่วยนงานของรัฐให้บริการตลอด 24 ชั่วโมง และกฎหมายว่าด้วยการทำงานที่บ้านของประชาชนและข้าราชการ

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม เป็นกระบวนการให้การประเมินผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมต่อการดำเนินการขององค์กร องค์กรของรัฐหลายหน่วยงานเช่น กรมชลประทาน กรมป่าไม้ จำเป็นต้องมียการวิเคราะห์เพื่อวางยุทธศาสตร์ หากแต่องค์กรอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงอาจจะเกี่ยวข้องทางอ้อม เช่น กรมบังคับคดี อาจได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมที่นำมาสู่จำนวนสำนวนบังคับคดี (เนื่องจากเกษตรกรได้รับกระทบจากภาวะแล้งทำให้ต้องมีหนี้และไม่สามารถคืนไนี้ได้ หรือผู้ประกอบการบางคนได้รับผลกระทบจากราคาวัตถุดิบสินค้าเกษตรทำให้การดำเนินธุรกิจมีปัญหามากขึ้นและนำมาซึ่งการบังคับคดี)

สำหรับกระกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม (อว.) แนวทางการพัฒนาความยั่งยืน เน้น 5 ด้าน อันได้แก่

1. เป้าหมายที่ 2 (Goal 2) ยุติความหิวโหย บรรลุความมั่นคงทางอาหารและยกระดับโภชนาการ และส่งเสริมเกษตรยั่งยืน

   • เป้าหมายย่อย 2.5 (Target 2.5) คงความหลากหลายทางพันธุกรรมของเมล็ดพันธุ์พืชที่ใช้เพาะปลูก สัตว์ในไร่นาและที่เลี้ยงตามบ้านเรือน และชนิดพันธุ์ตามธรรมชาติที่เกี่ยวข้องกับพืชและสัตว์ เหล่านั้น รวมถึงให้มีธนาคารพืชและเมล็ดพันธุ์ที่มีการจัดการที่ดีและมีความหลากหลาย ทั้งในระดับประเทศ ระดับภูมิภาค และระดับนานาชาติ และสร้างหลักประกันว่าจะมีการเข้าถึงและแบ่งปันผลประโยชน์อันเกิดจากการใช้ทรัพยากรทางพันธุกรรมและองค์ความรู้ท้องถิ่นที่เกี่ยวข้องอย่างเป็นธรรมและเท่าเทียมตามที่ตกลงกันระหว่างประเทศ ภายในปี พ.ศ. 2563

2. เป้าหมายที่ 4 (Goal 4) สร้างหลักประกันว่าทุกคนมีการศึกษาที่มีคุณภาพอย่างครอบคลุมและเท่าเทียม และสนับสนุนโอกาสในการเรียนรู้ตลอดชีวิต

   • เป้าหมายย่อย 4.3 (Target 4.3) สร้างหลักประกันให้ชายและหญิงทุกคนเข้าถึงการศึกษา อาชีวศึกษา อุดมศึกษารวมถึงมหาวิทยาลัยที่มีคุณภาพ ในราคาที่สามารถจ่ายได้ ภายในปี พ.ศ. 2573

3. เป้าหมายที่ 9 (Goal 9) สร้างโครงสร้างพื้นฐานที่มีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงสนับสนุนการพัฒนาอุตสาหกรรมที่ครอบคลุมและยั่งยืน และส่งเสริมนวัตกรรม

   • เป้าหมายย่อย 9.5 (Target 9.5) เพิ่มพูนการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ ยกระดับขีดความสามารถทางเทคโนโลยีของภาคอุตสาหกรรมในทุกประเทศ โดยเฉพาะในประเทศกำลังพัฒนา และให้ภายในปี พ.ศ. 2573 มีการส่งเสริมนวัตกรรมและให้เพิ่มจำนวนผู้ทำงานวิจัยและพัฒนาต่อประชากร 1 ล้านคน และเพิ่มค่าใช้จ่ายในการวิจัยและพัฒนาในภาครัฐและเอกชน

   • เป้าหมายย่อย 9.b (Target 9.b) สนับสนุนการพัฒนาเทคโนโลยี การวิจัย และนวัตกรรมภายในประเทศกำลังพัฒนา รวมถึงการให้มีสภาพแวดล้อมทางนโยบายที่นำไปสู่ความหลากหลายของอุตสาหกรรมและการเพิ่มมูลค่าของสินค้าโภคภัณฑ์

4. เป้าหมายที่ 12 (Goal 12) สร้างหลักประกันให้มีแบบแผนการผลิตและการบริโภคที่ยั่งยืน

   • เป้าหมายย่อย 12.a (Target 12.a) สนับสนุนประเทศกำลังพัฒนาในการเสริมความแข็งแกร่งของขีดความสามารถด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่จะขับเคลื่อนไปสู่แบบแผนการผลิตและการบริโภคที่ยั่งยืนยิ่งขึ้น

5. เป้าหมายที่ 17 (Goal 17) เสริมความแข็งแกร่งให้แก่กลไกการดำเนินงานและฟื้นฟูหุ้นส่วนความร่วมมือระดับโลก เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน

   • เป้าหมายย่อย 17.7 (Target 17.7) ส่งเสริมการพัฒนา การถ่ายทอด และการเผยแพร่เทคโนโลยีที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมให้กับประเทศกำลังพัฒนาภายใต้เงื่อนไขที่อำนวยประโยชน์แก่ประเทศกำลังพัฒนารวมทั้งตามเงื่อนไขสิทธิพิเศษตามที่ตกลงร่วมกัน

ก่อนพัฒนายุทธศาสตร์และกลยุทธ์นั้น องค์กรจำเป็นต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจนเพื่อให้สามารถวิเคราะห์แนวทางการบรรลุเป้าหมาย ผ่านยุทธศาสตร์ (แผนปฏิบัติราชการ เรื่องที่ ...) แนวทางการดำเนินการ (กลยุทธ์)  และแผนงานหรือโครงการ  ทั้งนี้ผลลัพธ์คือต้องให้บรรลุผลด้านการส่งเสริมความสามารถ หรือผลสำริดจากความสามารถ)

เป้าหมายที่องค์กรตั้งเป้าหมายไว้ว่าจะต้องบรรลุ เนื่องจากว่าการที่ไม่บรรลุเป้าหมายอาจจะส่งผลลัพธ์ต่อ 1. การอยู่รอดขององค์กร 2. การสูญเสียโอกาสขององค์กร ประทศ และผู้มีส่วนได้เสีย หรือ 3. อาจจะทำให้ไม่สามารถตอบเจตนารมณ์ของกฎหมายจัดตั้งหรือตอบสนองผู้มีส่วนได้เสียได้

แหล่งที่มาของข้อมูลในการคิดวิเคราะห์เป้าหมาย

• เจตนารมณ์ทางกฎหมาย

• วิสัยทัศน์

• พันธกิจ

• วิเคราะห์ผู้มีส่วนได้เสีย

• การเปลี่ยนแปลงนโยบายของรัฐและสภาพแวกล้อมภายนอก

• นโยบายรัฐมนตรี อธิบดี หรือเลขาธิการ

• คู่เทียบที่สำคัญ

• ตัวชี้วัดจากแผนระดับ 1 ระดับ 2 หรือระดับ 3 (หากเป็นหน่วยงานระดับกรม กอง หรือสำนักงาน)

• กรอบความร่วมมือหรือข้อตกลงระหว่างประเทศ

• ผลการเก็บข้อมูลการดำเนินการภายใน  ผลการประเมินและตรวจสอบภายใน และผลการประเมินจากหน่วยงานอื่น

ตัวอย่างเป้าหมายของกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม (อว.) ด้านผลสำริด อันได้แก่

• คนไทยมีสมรรถนะและทักษะสูง เพียงพอในการพลิกโฉมประเทศให้ยกระดับความสามารถ ในการแข่งขันทางเศรษฐกิจและการพัฒนาสังคมอย่างยั่งยืน และ 

• เศรษฐกิจไทยมีความสามารถในการแข่งขันด้วยเศรษฐกิจสร้างคุณค่าและเศรษฐกิจสร้างสรรค์ เพิ่มความมั่นคงของเศรษฐกิจฐานราก และสังคมไทยมีการพัฒนาอย่างยั่งยืน สามารถแก้ปัญหาท้าทายของสังคมและสิ่งแวดล้อม

ผลสำริดทั้งสองมิตินี้สะท้อนมาจากวิสัยทัศน์ "สานพลังการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรมไทย พลิกโฉมให้ประเทศ มีการพัฒนาอย่างรวดเร็วและยั่งยืน ยกระดับความสามารถในการแข่งขันด้วยเศรษฐกิจสร้างคุณค่า และพร้อมก้าวสู่อนาคต"

จากผลสำริดที่คาดหวังที่สะท้อนมาจากวิสัยทัศน์นี้ สามารถมาวิเคราะห์เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่จะสนับสนุนวิสัยทัศน์และผลสำริดนี้ โดยพิจารณา ความสามารถที่ต้องพิเคราะห์ ซึ่งอาจจะสะท้อนมาจาก 4 มิติกลยุทธืองค์กรที่สำคัญตามแนวคิด "ฺBalance Scorecard"  สำหรับหน่วยงานภาครัฐ ซึ่งจะแบ่งเป็น ด้านการเรียนรู้ (การพัฒนาองค์กร) พัฒนากระบวนการและการจัดการทรัพยากร (ด้านประสิทธิภาพการปฏิบัติราชการ) การตอบสนองต่อผู้มีส่วนได้เสีย (ด้านคุณภาพการให้บริการ) และ ด้านประสิทธิผลตามพันธกิจและผลกระทบจากประสิทธิผล เช่น การพัฒนาด้านความยั่งยืนของประเทศ 

ตัวอย่าง

• การพัฒนาด้านความยั่งยืนของประเทศ เป็นการนำเอาเป้าหมายความยั่งยืนมาเป็นตัวตั้ง โดยอิงมาตรฐานสากล เช่น IMD

• ผู้มีส่วนได้เสีย ได้แก่ กลุ่มคนที่ได้รับคุณค่า ประโยชน์ หรือผลกระทบจากการให้บริการ (จากการดำเนินการที่ดีด้านการเงิน) เช่น การลดความเหลื่อมล้ำในการให้บริการ การลดความขัดแย้ง การได้โอกาสด้านการเริ่มชีวิตใหม่ การลดหนี้สิน

• ด้านการเงิน ได้แก่ การจัดการทรัพยากรเวลา เงิน คน และทรัพย์สินเพื่อประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียสำคัญ เช่น การลดเวลาในการดำเนินการ การเพิ่มเวลาในการให้บริการ 

• ด้านกระบวนการ ได้แก่ ร้อยละของประสิทธิภาพของกระบวนการในการ ตรวจสอบปัจจัยข้า การลดการสูญเสียในระบบ การลดการหมุนเวียนของพนักงาน ความเที่ยงตรงของข้อมูล การลดอุบัติเหตุหน้างาน การลดต้นทุนในกระบวนการ ความรวดเร็วของกระบวนการตัดสินใจ การให้บริการได้ทันที 

• ด้านการเรียนรู้และเติบโต ได้แก่ การลงทุนเพิ่มในทรัพย์สินในการดำเนินการ (เช่น ระบบสารสนเทศ อุปกรณ์ เครื่องจักร)  การเพิ่มทักษะพนักงาน การซื้อหรือพัฒนาทรัพย์สินทางปัญญา การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร หรือการรักษาหรือเพิ่มพนักงานที่มีคุณค่า

การพัฒนายุทธศาสตร์องค์กรภาครัฐนั้นจะเป็นการนำข้อมูลทั้งหมดเข้ามาวิเคราะห์โดยใช้เครื่องมือในการดำเนินการและขมวดมาเป็นกลุ่มประเด็นสำคัญที่ต้องดำเนินการ หรือ 'แผนปฏิบัติการเรื่องที่ ()' ภายใต้หมวด 'แผนปฏิบัติราชการ' โดยเครื่องมือที่ใช้ย่อยประเด็นและขมวดกลุ่มประเด็น ได้แก่ การระบุความท้ามาย การวิเคราะห์ TOWS การวิเคราะห์ลักษณะสำคัญขององค์กร (6Cs) และการระบุกลยุทธ์

เครื่องมือที่ใช้ย่อยประเด็นและขมวดกลุ่มประเด็นเพื่อตั้ง (กลยุทธ์) ยุทธศาสตร์

• การวิเคราะห์ลักษณะสำคัญขององค์กร (6Cs) เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการย่อยประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการสำคัญขององค์กร โดยมีองค์ประกอบย่อยดังนี้

  • ความสามารถหลักขององค์กร สอดคล้องกับทรัพยากรที่องค์กรมีและมีคุณภาพสูงสุด เช่น มีนักกฎหมายในบริบทเฉพาะ

  • กฎหมายหรือกฎระเบียบที่ต้องปฏิบัติตาม เป็นส่วนวิเคราะห์กฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ หรือนโยบายสำคัญ 

  • กลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย เป็น "ผู้ที่สร้างผลกระทบหรือได้รับผลกระทบจากองค์กร"

  • สภาพแวดล้อมและความสามารถในการแข่งขัน เป็นการวิเคราะห์ประเด็นสำคัญจากปัจจัยภายนอกและการระบุถึงจุดแข็งขององค์กรที่นำไปสู่ความสามารถในการแข่งขัน

  • การเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่สำคัญ เช่น การที่มีผู้มีประสบการณ์เกษียรเป็นจำนวนมาก การที่องค์กรต้องเปลี่ยนเป็นดิจิทัล หรือมีกฏหมายที่บังคับให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสำคัญ

  • ประเด็นท้าทาย เป็นข้อมูลที่ระบุถึงความท้าทายที่เกิดขึ้นหรือจะเกิดขึ้นแก่องค์กร 

• การระบุความท้าทาย เป็นกระบวนการสังเคราะห์ประเด็นที่เกิดขึ้นภายในและภายนอกองค์กรที่กระทบต่อการบรรลุเป้าหมาย โดยมีตัวอย่าง ณ ต่อไปนี้

ตัวอย่าง

• • การบูรณาการนโยบายที่ไม่เชื่อมโยง (นโยบายด้านอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัย และนวัตกรรมยังแยกส่วน) ทำให้ไม่สามารถขับเคลื่อนเป้าหมายชาติแบบองค์รวม และตอบสนองต่อแนวโน้มระดับโลก (เช่น AI, พลังงานสะอาด) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

  • ระบบราชการที่ล่าช้าและซับซ้อน (กระบวนการขอทุน เบิกจ่าย และกฎระเบียบยังล้าสมัย) ทำให้ลดความคล่องตัว ความน่าเชื่อถือ และความสามารถในการร่วมมือกับภาคเอกชนและนานาชาติ

  • การพัฒนาและรักษาบุคลากร (สมองไหล แรงจูงใจต่ำสำหรับนักวิจัยและนวัตกรรุ่นใหม่) ส่งผลให้ขีดความสามารถด้านวิจัยของประเทศลดลง และแข่งขันในระดับโลกได้ยากขึ้น

  • ช่องว่างระหว่างนวัตกรรมกับอุตสาหกรรม (งานวิจัยไม่ถูกนำไปใช้จริงในเชิงพาณิชย์หรืออุตสาหกรรม) ลดผลตอบแทนจากการลงทุนภาครัฐในงานวิจัย และขาดการเชื่อมโยงกับเศรษฐกิจจริง

  • ระบบนิเวศภูมิภาคยังไม่สมดุล (ทรัพยากรและโอกาสกระจุกตัวในกรุงเทพฯ หรือมหาวิทยาลัยขนาดใหญ่) ส่งผลให้สถาบันในภูมิภาคแข่งขันได้น้อย และพัฒนาได้ไม่เท่าเทียม

  • การตอบสนองต่อเทรนด์ใหม่ยังไม่ทันการณ์ (ขาดกลไกตอบสนองเชิงรุกต่อประเด็นใหม่) เช่น AI, เศรษฐกิจสีเขียว, การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ทำให้ประเทศ พลาดโอกาสในการเป็นผู้นำระดับภูมิภาคในสาขาที่เติบโตเร็ว

• การวิเคราะห์ TOWS เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการย่อยประเด็นและพิจารณาถึงแนวทางกลยุทธ์ในการดำเนินการ โดยองค์ประกอบของ TOWS ได้แก่ 

  • Threat (ปัจจัยคุคามจากภายนอกองค์กร) 

  • Opportunity (โอกาสจากการเปลี่ยนแปลงของภายนอก) โดยข้อมูลที่นำมาใช้ตรงนี้จะนำมาจากการวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอก 

  • Strength (จุดแข็งขององค์กรที่จะช่วยส่งมอบหรือต่อยอดเพื่อส่งคุณค่าให้กับลูกค้าในรูปแบบต่างๆ) และ 

  • Weakness (จุดอ่อนขององค์กรที่จะส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้า) 

• การระบุกลยุทธ์ สำหรับการวิเคราะห์เพื่อระบุกลยุทธ์นั้นของมูล 6Cs ความท้าทาย และ TOWS  จะถุกนำมาสังเคราะห์และพิจารณาว่า (1) จะจัดการกับข้อจำกัดอย่างไร (2) จะตอบสนองต่อปัจจัยคุกคามอย่างไร  (3) จะนำจุดแข็งมาแสวงหาโอกาสได้อย่างไร และ (4) จะเสริมความแข็งแกร่งได้อย่างไร 

การเปลี่ยนแปลงของสภาพของสภาพแวดล้อมภายนอกและนโยบายการแข่งขันนั้นทำให้เกิดความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนองค์กร ที่จะช่วยให้องค์กรสามารถเพิ่มความความสามารถขององค์กร 

ตัวอย่างกลยุทธ์ เช่น 

• กลยุทธ์การปรับองค์กรเป็นดิจิทัล 

• การพัฒนาความเป็นสากล 

• กลยุทธ์ที่การสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กร 

• ผู้นำด้านการต้นทุนบริการ 

• การนำเสนอความแตกต่างในบริการ  

• การพัฒนานวัตกรรมสินค้าหรือบริการเพื่อเสริมความสามารถ 

• การเข้าถึงกลุ่มประชาชนหรืผู้มีส่วนได้เสีย 

• เพิ่มความหลากหลายของบริการ 

• สนับสนุนสมาชิกในห่วงโซ่อุปทาน (เช่น การให้ยืมเงินทุน การให้ความรู้) 

• เพิ่มคุณค่าให้กับบริการ 

• การเพิ่มขอบเขตการดำเนินการรูปแบบแนวนอน และแนวตั้ง 

• การร่วมทุนเอกชน การควบรวมกิจการ  (แนวตั้งและแนวนอน) 

• จ้างดำเนินการในกิจกรรมที่มีคุณค่าต่ำ (การจ้างดำเนินการ) 

• การร่วมมือเชิงกลยุทธ์กับคู่ค้าหรือลูกค้า 

แนวทางการพัฒนานั้นคือ 'กลยุทธ์' ในการบรรลุยุทธศาสตร์ ('แผนปฏิบัติราชการ เรื่องที่ ()') นั้นคือการที่ยุทธศาสตร์ จะถูกนำมาพิเคราะห์แนวทางการพัฒนาที่จะทำให้ยุทธศาสตร์บรรลุผล รวมถึงการสร้างโครงการขึ้นมารองรับ แนวทางการพัฒนา และยุทธศาสตร์ 

ตัวอย่าง (ยุทธศาสตร์ (แผนปฏิบัติราชการ เรื่องที่ ())| แนวทางการพัฒนา | โครงการ):

• แผนปฏิบัติราชการการด้าน (): ปรับองค์กรเป็นดิจิทัล

  • แนวทางการพัฒนา (): พัฒนา Digital Platform กลาง

    • โครงการพัฒนาระบบ e-Grant / e-Registry สำหรับทุนวิจัย

  • แนวทางการพัฒนา (): ยกระดับ Digital Skills

    • โครงการอบรม Digital Literacy ให้บุคลากรระดับจังหวัด

• แผนปฏิบัติราชการการด้าน (): การสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กร

  • แนวทางการพัฒนา (): สร้างระบบกองทุนหมุนเวียน

    • โครงการจัดตั้ง Endowment Fund เพื่อวิจัยยั่งยืน

  • แนวทางการพัฒนา (): บูรณาการ ESG

    • โครงการ ESG Integration in Higher Education

• แผนปฏิบัติราชการการด้าน (): ผู้นำด้านต้นทุนบริการ

  • แนวทางการพัฒนา (): ลดค่าใช้จ่ายซ้ำซ้อน

    • โครงการจัดซื้อรวมอุปกรณ์วิจัยระดับประเทศ

  • แนวทางการพัฒนา (): ปรับกระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง

    • โครงการลดขั้นตอนการเบิกจ่ายทุน

• แผนปฏิบัติราชการการด้าน (): การเข้าถึงกลุ่มประชาชน/ผู้มีส่วนได้เสีย

  • แนวทางการพัฒนา (): สื่อสารสาธารณะ

    • โครงการ “MHESI Roadshow”

  • แนวทางการพัฒนา (): เวทีรับฟังความคิดเห็น

    • โครงการจัดเวที Public Hearing ด้านนโยบายวิจัย

  • แผนปฏิบัติราชการการด้าน (): การเพิ่มขอบเขตแนวนอน/แนวตั้ง

    • แนวทางการพัฒนา (): สร้างเครือข่ายระดับภูมิภาคและระดับอุตสาหกรรม

      • โครงการสร้างเครือข่ายมหาวิทยาลัยกลุ่มจังหวัด

      • โครงการสนับสนุน Value Chain-based Research

  • แผนปฏิบัติราชการการด้าน (): สร้างความร่วมมือเชิงกลยุทธ์กับคู่ค้า/ลูกค้า

    • แนวทางการพัฒนา (): พัฒนา partnership agreement

      • โครงการความร่วมมือกับอุตสาหกรรมเป้าหมาย (เช่น BCG, EV, AI)

      • โครงการร่วมพัฒนาหลักสูตรกับกลุ่มอุตสาหกรรม

การแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฎิบัตินั้นเป็นการที่จะต้องเข้ามาพิจารณาถึงการของบประมาณ โครงสร้างองค์กร และการขยับในส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่สำคัญ โดยผู้อำนวยการในแต่ละแผนก (เช่น การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ตรวจสอบ จัดซื้อ คลังและพัสดุ การเงิน กลยุทธ์ สารสนเทศ) จะต้องมีการวิเคราะห์กลยุทธ์ ตัวชี้วัดรวม มาระบุแนวทางการพัฒนา เป้าหมาย ตัวชี้วัด แผนงาน และโครงการเพื่อขับเคลื่อน

หมายเหตุ: การขยับในส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่สำคัญ โดยผู้อำนวยการในแต่ละแผนก (เช่น การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ตรวจสอบ จัดซื้อ คลังและพัสดุ การเงิน กลยุทธ์ สารสนเทศ) จะต้องมีการวิเคราะห์กลยุทธ์ ตัวชี้วัดรวม มาระบุแนวทางการพัฒนา เป้าหมาย ตัวชี้วัด แผนงาน และโครงการเพื่อขับเคลื่อน

โครงสร้างองค์กรมีความสำคัญด้านของการ 'ขับเคลื่อน' และการ 'ควบคุม' ซึ่งโครงสร้างองค์กรเกี่ยวข้องกับการวางบุคคลากรที่พร้อมขับเคลื่อน การรายงาน และอำนาจในการตัดสินใจและการตัดสินใจ 

โครงสร้างองค์กรจำเป็นต้องสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ในการดำเนินการ เช่น หากเน้นการเพิ่มระดับการให้บริการด้านสารสนเทศทประชาชน โครงสร้างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการระบบสารสนเทศน์ต้องทาแบ่งเป็นหน่วยงานย่อย รวม หรือการตั้งหน่วยงานเพิ่มขั้น หรือเนื้องาน หรือนโยบายรัฐที่เน้นการไกล่เกลี่ยมากขึ้น การตั้งหน่วยงานไกล่เกลี่ยก็อาจจะต้องถูกตั้งขึ้นมาเพื่อสนับสนุนยุทธศาสตร์นี้ (ซึ่งต้องไม่ลืมว่าไม่จำเป็นต้องมีการตั้งตำแหน่้งใหม่ แต่อาจยุบบางหน่วยงานเพื่อมาเสริมหน่วยงานย่อยใหม่เพื่อสนับสนุนการดำเนินการนี้ได้)

ทั้งนี้บางงานที่ขาดความเชี่ยวชาญ หรือทรัพยากร หริอต้องการส่งเสริมหน่วยงานเกี่ยวข้อง ใน outsource กิจกรรมบา่งอย่างไปสู่หน่วยงานอื่นอาจเป็นประโยชน์สูงสุด

การเตรียมความพร้อมบุคคลากร จะเกี่ยวข้องกับ

• การวางทีมบริหาร ทีมงานในการขับเคลื่อน รวมถึงการสรรหาบุคคลที่มีความรู้ ประสบการณ์ ความเชี่ยวชาญและผู้วางแผนที่พร้อมขับเคลื่อน

• การอบรมโดยเน้น 'สมรรถนะ' ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร

• แนวทางปฏิบัติและวินัย

• วัฒนธรรมองค์กร

การปรับเปลี่ยนกระบวนการจะมีความสำคัญหากกลยุทธ์ขององค์กร เนื่องจากความสามารถองค์กรในหลายกรณีเกี่ยวข้องกับการปรับเปลี่ยนกระบวนการ หรือการนำระบบหรือมาตรฐานเข้ามาเพื่อส่งเสริมความสามารถ

ดังนั้นการปรับเปลี่ยนกระบวนการ เช่น ลดต้นทุนการให้บริการ การนำเสนอบริการด้านดิจิทัล เพิ่มความยืดหยุ่นการบริการ หรือเพิ่มระดับการบริการ จะสัมพันธ์กับการเพิ่มหรือลดทรัพยากร การอนุมัติและการควบคุม รวมถึงการจัดการการเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้เกี่ยวข้องด้วยกับระเบียบ คำสั่ง หรือการออกนโยบาย

ทรัพยากรบางประเภทเป็นทรัพยากรเฉพาะด้าน เช่น ทรัพย์สินทางปัญญา ซึ่งแนวทางที่ได้มาอาจจะต้องมาจาก 1. การพัฒนาภายในองค์กร 2. การซื้อหริอควบรวมมากจากหน่วยงานภายนอก 3. การสร้างจากการมีความร่วมมือ

การของบประมาณจะแบ่งออกเป็นงบประมาณประจำและงบประมาณในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ ซึ่งจะเห็นได้ในระดับของงบประมาณและระดับโครงการ 

แหล่งรายได้ที่จะนำมาขับเคลื่อนกลยุทธ์อาจจะอยู่ในด้านของการของบประมาณ หรืออาจใช้เงินรายได้หน่วยงาน (เช่น เงินรายได้ค่าธรรมเนียม) ในการใช้ขับเคลื่อนกลยุทธ์ อย่างไรก็ดีโครงการที่มีแนวโน้มได้รับอนุมัติจะเป็นโครงการที่สอดคล้องตัวชี้วัดของแผนในลำดับก่อนหน้า โดยอาจใช้ตัวชี้วัดตัวเดียวกันมาเป็นตัวตั้งของโครงการ

ความสำเร็จของแผนกลยุทธ์อาจมีอุปสรรคในการขับเคลื่อนอันเนื่องมาจาก 'การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง' ของบุคลากรในองค์กร โดยมากมากจาก 

• การกังวลใจต่อสิ่งที่คาดเดาำม่ได้จากการเปลี่ยนแปลง 

• ควบคุมปัจจัยการทำงานไม่ได้เหมือนก่อน

• ขาดความไว้ใจ

• อยู่ในจุดที่สบายแล้ว ไม่ต้องการเปลี่ยนแปลงให้ต้องเรียนรู้ใหม่ หรือมีความยากในการทำงานที่มากขึ้น

• ประเมินได้ถึงผลกระทบทางลบต่อตัวเองหรือองค์กร

• ไม่เข้าใจหรือไม่ได้รับการสื่อสารที่ถูกต้อง

• ประสบการณ์ที่ไม่ดีจากการเปลี่ยนแปลงครั้งก่อน

• วัฒนธรรมองค์กรที่ไม่สร้างให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

• มีผลประโยชน์ส่วนตัวอยู่เบื้องหลังการต่อต้างการเปลี่ยนแปลง

• ปราศจากทรัพยากรและการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงจากองค์กร

ดังนั้นในการจัดการการเปลี่ยนแปลงจึงมีความสำคัญ ตัวอย่างแนวทางการจัดการการเปลี่ยนแปลง ได้แก่

• การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพในการเปลี่ยนแปลง

• การสร้างการมีส่วนร่วม

• การให้ความรู้และการอบรมในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง และสมรรถนะใหม่

• การได้รับการสนับสนุนจากผู้นำองค์กร 

• การเก็บข้อมูลประเด็นที่กังวลใจและให้แนวทางการจัดการ

• การสร้างความไว้ใจต่อการเปลี่ยนแปลง

• การแสดงให้เห็นวส่าการเปลี่ยนแปลงจะสร้างประโยชน์อย่างไร 

• การสร้างระบบพี่น้องที่ช่วยสนับสนุนซึ่งกันและกันในช่วงการเปลี่ยนแปลง

• การประเมินปัญหา แนวทาง และปรับปรุง

แผนที่กลยุทธ์นั้นใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์และสื่อสารความเชื่อมโยงของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และช่วยพัฒนาตัวชีวัด ค่าเป้าหมาย และการเลือกกลยุทธ์ แนวคิดสำคัญคือการนำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์มาเชื่อมโยงและพิจารณาความสอดคล้อง ก่อนนำมาเป็นตัวตั้งในการพัฒนา ตัวชี้วัด ค่าเป้าหมาย และการเลือกกลยุทธ์

[เอกสารตัวอย่าง]

หมายเหตุ: การคิดเรื่องการเติบโตนั้นให้ลองตั้งคำถามว่า 'เราต้องรู้ ต้องสามารถ และมีทรัพยากรอะไรบ้างถึงทำให้กระบวนการดำเนินการทำได้ดี?' การพิเคราะห์เรื่องกระบวนการภายในให้ตั้งคำถามว่า 'เราต้องพัฒนาหรือปรับกระบวนการอย่างไรเพื่อตอบสนองคุณค่าที่ประชาชนหรือผู้รับบริการต้องการที่ได้รับจากสินค้าหรือบริการ' การวิเคราะห์เรื่องลูกค้าให้ตั้งคำถามว่า 'ใครเป็นผู้รับบริการและคุณค่าที่เขาต้องการได้จากสินค้าหรือบริการขององค์กรคืออะไร?' การพิเคราะห์เรื่องการเงินให้ตั้งคำถามว่า 'ผู้มีส่วนได้เสียต้องการอะไร?'

การนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัตินั้นจะเกี่ยวข้องกับการถ่ายทอดแผนไปสู่ระดับสำนัก/กอง โดยการเข้าใจถึง แผนปฏิบัติราชการด้าน เป้าหมาย ตัวชี้วัด ค่าเป้าหมาย แนวทางการดำเนินการ โดยที่ผู้อำนวยการระดับสำนัก/กอง เป็นผู้วางแผนการดำเนินการ ในรูปแบบของแผนปฏิบัติการรายสำนัก/กอง โดยมีโครงการที่มัรายละเอียดและตัวชี้วัดประกอบ

หมายเหตุ: บางองค์กรอาจขึ้นโดยตรงกับกระทรวง แต่บางองค์กรองค์กรอาจขึ้นกับจังหวัด ซึ่งถ้าต้องมีขึ้นกับจังหวัดจำเป็นต้องมีการสร้างความเข้าใจเรื่องแผนยุทธศาสตร์จังหวัด เพื่อสามารถเขียนโครงการพัฒนาร่วมกับจังหวัดได้

การวิเคราะผลกระทบทางเศรษกิจหรือสังคมนั้น จำเป็นสำหรับโครงการต่างๆ ที่การลงทุนไม่เห็นทางตรงแต่เห็นผลทางอ้อม เช่น โครงการอบรมประชาชน (ผลทางตรงอาจจะไม่เห็นแต่ถ้าเป็นการประเมินด้าน การจ้างงาน การซื้วัตถุดิบ และการสร้างโอกาสการเข้าถึงความรู้ก็จะตัดสินใจด้านผลตอบแทนโครงการได้) 

กรอบการประเมินผลกระทบทางเศรษฐกิจจะมี 3 ระดับ อันได้แก่ 

1. การประเมินผลกระทบทางตรง (เช่น การลงทุนในอุปกรณ์ ทรัพย์สินทางปัญญา ค่าแรงในบการก่อนสร้างหรือดำเนินการทางตรง รายได้เพิ่มต่อสังคมและชุมชน หรือมูลค่าเพิ่มของผลผลิตที่เพิ่มขึ้น) 

2. ผลกระทบทางอ้อม เช่น ค่าแรงที่เกิดขึ้นจากการดำเนินกิจกรรมต่อชุมชน การซื้อวัตถุดิบชุมชนที่ขายได้เพิ่มจากการเข้ามาของกิจกรรม  

3. ผลกระทบต่อยอด เช่น เงินค่าแรงที่ได้ของชุมชนไปซื้อสินค้าหรือบริการเพิ้่มเติม

สำหรับการประเมินผลกระทบต่อสังคมนั้น จะมีการวัดประเมินจากปัจจัยต่อไปนี้

• โอกาสด้านการจ้างงาน

• การกระจายรายได้ และการลดระดับความยากจน

• การเข้าถึงบริการด้านสาธารณสุข รายจ่ายสาธารณสุข และการเปลี่ยนแปลงของดัชนีชี้วสัดด้านสาธารณสุข

• การส่งเสริมการเข้าถึงทางการศึกษาและประสิทธิภาพของแรงงานที่เพิ่มขึ้น 

• การมีส่วนร่วมทางสังคมและการส่งเสริมการีเข้าถึงของสังคมและบริการสังคม

• การส่งเสริมคุณภาพชีวิต ด้านการเข้าถึงที่พักอาศัย การมีอยู่ของที่พักอาศัย คุณภาพที่พักอาศัย 

• การเข้าถึงสาธารณูปโภคขึ้นพื้นฐาน ต้นทุนและคุณภาพของสาธารณูปโภค 

• ระดับความมั่นคงและความปลอดภัยของประชาชนในสังคม

• การส่งเสริมความเข้มแข็งของสังคมและชุมชนด้านการพัฒนาตัวเอง การให้อำนาจตัดสินใจ การเครพสิทธิเสรีภาพทางเพศ และการสร้างโครงการเพื่อพัฒนาชุมชนหรือสังคม 

• การส่งเสริมการอนุรักษ์ และพัฒนาวิถีชีวิตและวัฒนะธรรมท้องถิ่นและชุทชน รวมถึงการเพิ่มมูลค่าของวิถีชีวิตท้องถิ่น

• การส่งเสริมความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อมและการมีจิตสำนึกอนุรักษ์ทรัพยากรและภูมิปัญญาทย้องถิ่น

ระดับผลกระทบจะสัมพันธ์กับของเขตและช่วงเวลาในการดำเนินการโครงการ โดยพิจารณาจาก

• ขนาด (จำนวนและมูลค่า)

• การเติบโต (CAGR%)

• ระดับในวงจรผลิตภัณฑ์/โครงการ

• ช่วงเวลาดำเนินการ

• ฤดูการ และ

• อัตราผลกระทบ

• จำนวนผู้ดำเนินการ

• โครงสร้างต้นทุนการดำเนินการ

• จำนวนขายและโครงสร้างรายได้

• กลยุทธ์ทางการธุรกิจ

• การผลิต

• ด้านโลจิสติกส์

• ความสามารถในการดำเนินการ

• โครงสร้างเงินทุน การเข้าถึงแหล่งทุน และต้นทุนเงินทุน

• คู่ค้าที่สำคัญ

• การตอบสนองและแนวทางการพัฒนาความสัมวพันธ์กับคู่ต้าและลูกค้า

• กิจกรรม

• การมีอยู่ของทรัพยากรและความสามารถ 

การประเมินผลสำริดจะพิจารณาจากการบรรลุผลสำริดตามเป้าหมายตามลำดับขึ้นดังนี้

1. แผนปฏิบัติราชการระยะ 5 ปี 

2. แผนปฏิบัติราชการระยะ 1 ปี 

แผนปฏิบัติรา่ชการทั้งสองระดับนั้นมีตัวชี้วัดภายในที่มีการวัดประสิทธิภาพการดำเนินการดังนี้

• ตัวชี้วัดเป้าหมาย

• ตัวชี้วัดนโยบาย

• ตัวชี้วัดวิสัยทัศน์

• ตัวชี้วัดแผนปฏิบัติราชการด้าน (...)

• ตัวชี้วัดแนวทางการดำเนินการ (ทางเลือก)

• ตัวชี้วัดแผนการดำเนินการสำนัก/กอง

• ตัวชี้วัดโครงการ/กิจกรรม

ทั้งนี้ตัวชี้วัดทั้งหมดควรที่จะสอดคล้องกันเป็นลำดับขึ้น จากตัวชี้วัดโครงการ/กิจกรรมขึ้นไป