กลยุทธ์การเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ

• คู่แข่งหลักของท่านคือใคร (กรุณาระบุไม่น้อยกว่า 3 เจ้า (ที่อยู่ในเวทีแข่งขันเดียวกัน))

• ในอุตสาหกรรม (ธุรกิจ) ที่ท่านอยู่ เขามีปัจจัยวิกฤติในการอยู่รอดและเติบโตด้วยอะไรบ้าง? 

• ท่านมีระดับการพัฒนา (เสมอ ดีกว่า แย่กว่า) ของปัจจัยวิกฤติในการอยู่รอดและเติบโตเมื่อเทียบกับคู่แข่งอย่างไร?  ธุรกิจของท่านมีความได้เปรียบเมือเทียบกับคู่แข่งคนอื่นตรงไหน?

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมจะทำให้เห็นว่าสังคมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร (ทั้งการเปลี่ยนแปลงผลกระทบต่อองค์กร (การใช้ทรัพยากร)  และการส่งมอบคุณค่าให้แก่ประชาชนหรือผู้รับบริการ) การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกประกอบด้วย 

• การเปลี่ยนแปลงของนโยบายทางการเมืองทั้งระดับประเทศและระหว่างประเทศ 

• การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจ 

• การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสังคม 

• การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี 

• การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของกฎหมาย 

• การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม 

แรงกดดันในอุตสาหกรรมมาจากการเปลี่ยนแปลงขององค์ประกอบในห่วงโซ่การดำเนินการขององค์กรในอุตสาหกรรม ดังนั้นการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยแรงกดดัน 5 ประการทำให้สามารถทราบถึงแรกกดดันของอุตสาหกรรมที่จะเกิดขึ้นกับผู้ประกอบการ

• ภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรม

• การเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่

• ระดับการทดแทนของสินค้าทดแทน

• อำนาจการต่อรองของคู่ค้า

• อำนาจการต่อรองของลูกค้า

• อธิบายธุรกิจของท่าน พร้อมเป้าหมายในอนาคตของธุรกิจท่าน

• พันธกิจในการทำธูรกิจท่านคืออะไร (ท่านตั้งธุรกิจนี้ขึ้นมาเพื่อทำอะไร และในระดับความสามารถใดต่อกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย (ลูกค้า คู่ค้า พนักงาน ผู้ถือหุ้น และกลุ่มอื่นๆ เช่น ภาคสังคมและสิ่งแวดล้อม))

• ใน 10 ปี ข้างหน้าหรือมากกว่าท่านอยากเห็นธุรกิจของท่านเป็นอย่างไร/สร้างคุณค่าอะไรให้ลูกค้า สังคม สิ่งแวดล้อม (วิสัยทัศน์)

• ธุรกิจของท่านมีกลุ่มลูกค้าหลักเป็นกลุ่มใด (กลุ่มลูกค้าธุรกิจ | กลุ่มลูกค้าทั่วไป)?

  • คุณเข้าถึงกลุ่มตลาดที่คาดหวังหรือยัง?

  • ท่านมีเป้าหมายการขายหรือไม่ เท่าไหร่ และฐานการคิดท่านมาจากไหน?

  • ท่านมีเป้าหมายในการพัฒนาความสามารถทางการตลาดของธุรกิจท่านหรือไม่ 

    • การเข้าถึงลูกค้า (ลูกค้ารู้จักและเข้าถึงท่านได้ในช่องทางใดๆ)  

    • การสร้างความเชื่อมั่น (เช่น สร้างตราสินค้า หรือมีกลุ่มคนอ้างอิงแนะนำ)  

    • การทำสินค้า/บริการให้ตรงความต้องการ (วัดจากจำนวนขานย และการหมุนเวียน) 

    • กระบวนการให้บริการมีประสิทธิภาพหรือไม่ 

    • ลักษณะธุรกิจที่เห็นหรือสัมผัสได้ทำให้น่าดุงดูดหรือให้ความเชื่อมั่นหคือไม่ 

    • สร้างราคาให้กลุ่มเป้าหมายท่านเข้าถึงได้และสะท้อนคุณค่าที่เขาควรได้รับหรือไม่ 

    • ลดความเสี่ยงในการตัดสินใจซื้อ 

    • ซื้อซ้ำ ซื้อเพิ่ม ซื้อพ่วงบอกต่อหรือไม่

• ธุรกิจ (และสินค้า) ของท่านส่งมอบ 'คุณค่า' อะไรให้กับลูกค้า? (คุณค่าสำหรับกลุ่มลูกค้าธุรกิจ | คุณค่าสำหรับกลุ่มลูกค้าทั่วไป)

• กิจกรรมหลักของธุรกิจท่านคืออะไรบ้าง? 

  • คุณคิดว่าการดำเนินธุรกิจของท่าน (กิจกรรมหลัก) ส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าหรือไม่ (ดูเรื่องห่วงโซ่คุณค่าประกอบ) 

• ทรัพยากรหลักของของธุรกิจท่านคืออะไรบ้าง? 

  • คุณคิดว่าคุณมีทรัพยากรเพียงพอในการขับเคลื่อนกิจกรรมที่สร้างคุณค่า หรือเข้าถึงลูกค้าหรือไม่? 

  • คุณมีความสามารถในการใช้ทรัพยากรเพื่อขับเคลื่อนกิจกรรม สร้างคุณค่า หรือเข้าถึงลูกค้าหรือไม่? 

  • คุณคิดว่าคุณจำเป็นต้องมีคู่ค้า คู่แข่ง หรือผู้มีส่วนได้เสียอื่นมาช่วยเรื่องกิจกรรม ทรัพยากร และการเสริมความสามารถของท่านหรือไม่? หากมีคือกลุ่มใด? 

• ต้นทุนของท่านพิจารณาจากอะไรบ้าง (ต้นทุนสินค้าขาย ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ ค่าเสื่อม ดอกเบี้ย ภาษี?) 

• การตั้งราคาของท่านเป็นอย่างไร (ท่านรู้ต้นทุนพื้นฐานสินค้าหรือบริการอย่างจริงจังหรือไม่? และแนวทางการตั้งราคาเป็นอย่างไร?)

• เข้าใจการสร้างคุณค่าผ่านห่วงโซ่คุณค่า

• เมื่อทราบถึง ความสามารถเชิงกลยุทธ์ (ทรัพยากร ความสามารถ ที่สำคัญต่อการแข่งขัน)  แล้วท่านคิดว่าท่านขาดทรัพยากรและ/หรือ ความสามารถที่สำคัญต่อการแข่งขันของท่าน?

• เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ท่านต้องการไปถึงใน 3-5 ปีข้างหน้าคืออะไรในมิติของการแข่งขัน เช่น

  • ต้นทุนต่ำ 

  • ความแตกต่างสูง 

  • ความยืดหยุ่นในการให้บริการสูง 

  • การเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายเฉพาะ 

  • การเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ 

  • การเข้าสู่ตลาดทุนเพื่อความยั่งยืน 

  • การเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมด้านยอดขาย 

  • การตอบเป้าหมายด้านวิสัยทัศน์ การเสริมภารกิจให้ดี (ยกระดับคุณค่าให้กลุ่มลูกค้า) 

  • อื่นๆ)

• ตัวชี้วัดสำคัญที่จะประเมินการเข้าถึงเป้าหมาย

  • ด้านการเงิน

  • ด้านลูกค้า

  • ด้านกระบวนการ

  • ด้านการเรียนรู้ การเติบโต (การลงทุน การมีทรัพยากร การสร้างความสามารถ)

การเข้าสู่ตลาดต่างประเทศนั้นจะช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันเพิ่มขึ้นได้จาก 5 ประเด็นสำคัญ

• สามารถลดต้นทุนการผลิตจากการประหยัดจากขนาด  

ตัวอย่าง: บริษัท ก ได้รับสัญญาว่าจ้างผลิตขนมต่อเนื่องจากคนกลางต่างประเทศ ทำให้ต้องมีการวางแผนการผลิตเพื่อส่งออกจำนวนผลิตที่ได้รับเพิ่มจากการผลิตเพื่อจำหน่ายในประเทศจะช่วยให้สามารถซื้อได้ในราคาที่ถูกลง (ไช่ แป้ง น้ำตาล) รวมถึงค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการผลิตจะมีต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยที่ลดลง (ค่าขนส่ง ค่าเสื่อมอุปกรณ์ ค้นทุนแรงงานเฉลี่ยต่อการผลิต) 

• ลดต้นทุนการดำเนินการภาษี และการเข้าถึงทรัพยากรราคาถูก เช่น แรงงาน วัตถุดิบ 

ตัวอย่าง: หากมีการจ้างผลิตสินค้าเครื่องสำอางเพื่อนำมาขายในประเทศไทยนั้น การสั่งและส่งมาที่ประเทศไทยเลยต้นทุนอาจจะสูงกว่าเนื่องจากภาษีนำเข้า ดังนั้นการมีตัวแทนในประเทศกัมพูชา จะถูกกว่าเนื่องจากประเทศกัมพูชาได้สิทธิพิเศษจากประเทศเกาหลีจากการเป็นประเทศมีการพัฒนาที่น้อย ทำให้ภาษีนำเข้าต่ำ และการส่งออกต่อให้ประเทศไทยยังได้รับสิทธิพิเศษทางภาษีจากการที่เป็นประเทศในอาเซียน รวมถึงถ้ามีการต้องมีกระบวนการผลิตบางส่วนเช่นบรรจุหีบห่อ การบรรจุ ก็จะได้รับการยกเว้นภาษีธุรกิจ และได้ใช้ประโยชน์จตากแรงงานราคาถูกในประเทศกัมพูชา 

• การเข้าถึงทรัพยากรที่พัฒนาความสามารถในการแข่งขัน เช่น เทคโนโลยี องค์กความรู้ แรงงานมีทักษะ วัตถุดิบ 

ตัวอย่าง: เทสล่าเข้าลงทุนในประเทศอินโดนีเซียเนื่องจตากมีทรัพยากร “แร่หายาก” ที่ใช้ในการผลิตรถยนต์ไฟฟ้า ได้รับสิทธิพิเศษทางภาษีจากการลงทุนทางตรง ได้ต้นทุนการผลิตด้านแรงงานที่ต่ำ และยังเข้าถึงตลาดที่ใหญ่ที่สุดของอาเซียนที่มีกำลังซื้อสูงขึ้นต่อเนื่องตามการเติบโตทางเศรษฐกิจไม่น้อยกว่าร้อยละ 6 ต่อปี (ประเทศไทยร้อยละ 2.6 เมือปี 2565) 

• การเพิ่มโอกาสด้านการใช้ประโยชน์จากความสามารถและทรัพย์สินองค์กร เช่น สิทธิบัตรสามารถหาประโยชน์ได้จากหลายพื้นที่

ตัวอย่าง: เซเว่นอีเลฟเว่นได้มีความรู้สำคัญ “การจัดการร้านค้าปลีก การควบคุม และการใช้ประโยชน์ข้อมูลในการบริหารจัดการร้านค้าปลีก” ซึ่งความสามารถนี้ทำให้เซเว่นอีเลฟเว่นได้มีการส่งออกแฟรนไชน์ไปยังประเทศต่างๆ ซึ่งยิ่งมีการส่งออกมากเท่าไหร่ก็เป็นแหล่งรายได้ทางการตลาดและพัฒนาความเข้มแข็งด้านการพัฒนาตราสินค้าระหว่างประเทศ

• การเข้าถึงตลาดต่างประเทศที่มีความยืดหยุ่นด้านราคา

ตัวอย่าง: ประเทศสิงคโปร์รับสินค้ามะม่วงจากประเทศไทยในราคากิโลกรัมละ 60 บาท (ในขณะที่ในประเทศไทนราคาอย่างแพงอยู่ที่กิโลกรัมละ 35 บาท) ซึ่งความยืดหยุ่นนี้มาจากการที่ประเทศไทยมีความเฉพาะทางด้านสินค้ามะม่วง (ความแตกต่าง) และกำลังซื้อของประชาชนในประเทศสิงคโปร์มีสูง (รายได้ต่อคนต่อหัวต่อปีอยู่ที่ 2,547,790 บาทในปี 2564 ในขณะที่รายได้ต่อคนต่อหัวต่อปีของคนไทยอยู่ที่ 247,310 บาทในปี 2564) 

• ในการขับเคลื่อนกลยุทธ์นั้น  ผู้รับผิดชอบจะมีการระบุเป้าหมายหรือตัวชี้วัดในการดำเนินการ ซึ่งโดยปรกติแล้วจะสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่จะสร้างความสามารถในการแข่งขันและการตอบสนองวัตถุประสงค์ทางการเงิน โดยส่วนงานแต่ละส่วนงาน (เช่น การเงิน จัดซื้อ การต่างประเทศ การจัดการบุคลากร โลจิสติกส์ การผลิต งานแผน การเงิน การตลาด บริการลูกค้าและอื่นๆ) จะได้มีการถอดเป้าหมายของธุรกิจมาเป็นตัวชี้วัดหน่วยงานและบุคคล  รวมถึงการเตรียมแผนปฏิบัติการที่เป็นงานประจำตามภารกิจและการเตรียมโครงการเพื่อตอบเป้าหมายทางยุทธศาสตร์ 

• สำหรับโครงการประกอบแผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์นั้น จำเป็นส่วนที่ต้องให้ความสำคัญโดยเฉพาะความสำคัญ เป้าหมายโครงการ การใช้ทรัพยากรและงบประมาณ รวมถึงผลสำริด โดยพิเคราะห์เพทียบเป้าหมายเชิงหน่วยงานและเชิงกลยุทธ์

• คุณคิดว่าหน่วยงานในห่วงโซ่อุทานเหล่านี้ต้องมีการแผนดำเนินการใดเพื่อตอบเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของท่าน?

• กลุ่มหลัก

  • การตลาด

  • การบริการลูกค้า 

  • ช่องทางการตลาดและการนำส่งสินค้าให้กับลูกค้า

  • การจัดเก็บสินค้าสำเร็จ (การเตรียมสินค้า การจัดเก็บสินค้าสำเร็จ)

  • การผลิต/และการบริการ (หากเป็นธุรกิจบริการ)

  • การจัดการวัตถุดิบ (การตรวจรับวัตถุดิบ การจัดเก็บและพื้นที่จักดเก็บ การเคลื่อนย้าย)

• กลุ่มรอง

  • แผนกลยุทธ์องค์กร บัญชี การเงิน กฎหมาย

  • ไอที การจัดการความรู้ ทรัพย์สินทางปัญญา นวัตกรรม

  • การจัดการบุคคลากรและการพัฒนาบุคคลากร

  • การจัดซื้อ