ENERGY: STRATEGIC PLANNING AND IMPLEMENTATION

สำหรับหน่วยงานของรัฐนั้นกลยุทธ์องค์กรมีหลายลำดับชั้น อันได้แก่ (1) กลยุทธ์ระดับรัฐ (แผนระดับ 1) แผนแม่บท แผนปฎิรูป แผนพัฒนาเศรษฐกิจ นโยบายและแผนระดับชาติ (แผนระดับ 2) (2) กลยุทธ์กระทรวง (3) กลยุทธ์รดับทบวง กรม สำนัก (แผนระดับ 3) (4) กลยุทธ์ระดับปฎิบัติการ สำหรับยุทธศาสตร์ภาครัฐนั้นจะถูกเข้าใจในบริบทที่เรียกว่า 'แผน 3 ระดับ' และแผนยุทธศาสตร์องค์กรจะถูกเรียกว่า 'แผนปฎิบัติราชการ ระยะ X ปี  พ.ศ. 25XX' โดยมีแผนปฏิบัติราชการ (รายปี) พ.ศ 25XX มาช่วยเป็นแนวทางขับเคลื่อน 

ตัวอย่างการเชื่อมโยงยุทธศาสตร์ชาติ 3 ระดับของกรมบังคับคดีได้ที่นี่

หมายเหตุ การสรุปความเกี่ยวเนื่องของแผนยุทธศาสตร์แต่ละระดับต่อการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ขององค์กรจะเป็นการนำเอาตัวชี้วัดของแผนยุทธศาสตร์ของแต่ละระดับที่เกี่ยวข้องกับขอบเขตการดำเนินการขององค์กรเข้ามาเป็นกรอบและตัวเชื่อมต่อของการดำเนินการ

เป้าหมายของยุทธสาสตร์ชาติ คือการ "สร้างความสามารถในการแข่งขัน" ให้กับประเทศ ซึ่งแผนระดับ 1 เป็นตัวกำหนด หากแต่กระทรวง ทบวง กรม สำนัก จะพัฒนายุทธศาสตร์เพื่อสนับสนุนเป้าหมายของกลยุทธ์รัฐ หากแต่ยังคงต้องตอบภารกิจตามกฎหมายและส่งมอบคุณค่าให้กับประชาชนสูงสุด ตัวอย่างของเป้าหมายยุทธศาสตร์ขององค์กร อันได้แก่ 

• เพิ่มความยืดหยุ่นในการบริการประชาชน 

• เพิ่มการมีส่วนร่วมเพื่อลดปัญหาสังคม

• ลดความขัดแย้งระหว่างภาครัฐและประชาชน 

• ลดต้นทุนการให้บริการภาครัฐ 

• เพิ่มความเป็นธรรมจากการเพิ่มอำนาจทางกฏหมาย 

• ลดระยะเวลาการให้บริการ/การดำเนินการให้สอดคล้องตามตัวชี้วัดนานาชาติด้าน (ความได้เปรียบทางนวัตรกรรม ความได้เปรียบเชิงต้นทุนภาพรวม เพิ่มความมั่นใจต่อนักลงทุน ส่งเสริมความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อมตามข้อตกลงต่างๆ)

การที่สามารถทำได้ในมิติตัวอย่างเหล่านี้เรียกว่า 'ความสามารถในการแข่งขัน' ประเด็นอยู่ที่ว่าการจะสร้างความสามารถในการแข่งขันได้นั้นต้องมีความชัดเจนว่าต้องไปทางไหนและไปอย่างไร เพราะทรัพยากรขององค์กรมีจำกัด  ดังนั้นการจะเสริมสร้างความสามารถแข่งขันได้นั้นจำเป็นต้องมองว่าต้องไปทิศทางไหนและจะต้องเตรียมความสามารถตรงไหนในการแข่งขันนั้นคือความสัมพันธ์ระหว่าง 'กลยุทธ์และความสามารถในการแข่งขัน'

การของบประมาณจะแบ่งออกเป็นงบประมาณประจำและงบประมาณในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ ซึ่งจะเห็นได้ในระดับของงบประมาณและระดับโครงการ ซึ่งแหล่งรายได้ที่จะนำมาขับเคลื่อนกลยุทธ์อาจจะอยู่ในด้านของการของบประมาณ หรืออาจใช้เงินรายได้หน่วยงาน (เช่น เงินรายได้ค่าธรรมเนียม) ในการใช้ขับเคลื่อนกลยุทธ์ อย่างไรก็ดีโครงการที่มีแนวโน้มได้รับอนุมัติจะเป็นโครงการที่ล้อตัวชี้วัดของแผนในลำดับก่อนหน้า โดยใช้ตัวชี้วัดตัวเดียวกันมาเป็นตัวตั้งของโครงการ

โมเดลการดำเนินการองค์กรหรือ 'องค์กรของท่านถูกตั้งขึ้นตามกฎหมายเพื่อวัตถุประสงค์ใดและมีกลไกเพื่อตอบวัตถุประสงค์นั้นอย่างไร?' ซึ่งแนวทางการคิดนั้นเริ่มพิเคราะห์ถึง 'คุณค่าที่องค์กรส่งมอบให้กับประชาชนหรือผู้รับบริการ' ซึ่งประกอบด้วยด้านกิจกรรมหลักในการดำเนินการ คู่ค้า การจัดการทรัพยากร พัฒนาความสัมพันธ์ประชาชนหรือผู้รับบริการ ช่องทางการเข้าถึงประชาชนหรือผู้รับบริการ แนวทางการสร้างรายได้ (ถ้ามีมากกว่างบประมาณ) และต้นทุนการดำเนินการ

การเข้าใจโมเดลการดำเนินการองค์กรจะทำให้สามารถพิจารณาได้ว่าวันนี้องค์กรทำอะไรอยู่ ต้องเกี่ยวข้องกับใครบ้างเพื่อสร้างคุณค่า และถ้าจะแข่งขันต่อเนื่องต้องทำอย่างไร ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพันธ์กิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมขององค์กรด้วย

ผู้มีส่วนได้เสียขององค์กร ("ผู้ที่สร้างผลกระทบหรือได้รับผลกระทบจากองค์กร") มีทั้ง ประชาชน ผู้ตรวจ พนักงานในองค์กร ผู้บริหารองค์กร ตัวแทนองค์กร ผู้เข้ามาทำธุรกรรมกับองค์กร และผู้มีที่อิทธิพลต่อการตัดสินใจและการดำเนินการองค์กรอื่น 

การเก็บข้อมูลของกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียสำคัญกับการพิเคราะห์ถึงความต้องการและความคาดหวังจะเกี่ยวข้องกับแนวทางเชิงกลยุทธ์และแนวทางเชิงปฏิบัติ (และสิ่งที่ต้องดำเนินการสอดคล้อง) การที่ต้องมีการพัฒนาอย่างไรเพื่อสามารถให้บริการได้อย่างมีประสิทธิภาพ (หลายหน่วยงานจะเก็บข้อมูลความพึงพอใจ) หลายองค์กรนำตัวชี้วัดนานาชาติที่เป็นส่วนสะท้อนของผู้มีส่วนได้เสียนานาชาติมาใช้ เช่น Rule of law index หรือ  Business enabling environment (BEE)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมจะทำให้เห็นว่าสังคมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร (ทั้งการเปลี่ยนแปลงผลกระทบต่อองค์กร (การใช้ทรัพยากร)  และการส่งมอบคุณค่าให้แก่ประชาชนหรือผู้รับบริการ) รวมถึงการตอบสนองต่อยุทธศาสตร์ระดับ 1 ที่องค์กรจะสามารถสนับสนุนได้ การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกประกอบด้วย 

การเปลี่ยนแปลงของนโยบายทางการเมือง การเปลี่ยนแปลงทางการเมืองส่งผลต่อนโยบายภาครัฐ และผู้กำกับดูและกรระทรวง ทบวง กรม ซึ่งการวิเคราะห์ถึงนโยบายจะทำให้ทราบถึงการเข้าถึงทรัพยากรและสนับสนุนต่อการบรรลุผลของนโยบาย ดังนั้นนโยบายของรัฐและเจ้ากระทรวงจะมีบทบาทสำคัญต่อการตอบสนองทั้งในด้านของโอกาสและภัยคุกคามต่อองค์กรและการให้บริการต่อประชาชนหรือผู้รับบริการ

นอกเหนือจากนั้นการเมืองระหว่างประเทศก็จะนำมาสู่การเปลี่ยนแปลงนโยบายระดับประเทศทั้งด้านความมั่นคง เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม เช่น ผลกระทบของการเมืองระหว่างประเทศในส่วนของประเทศตะวันตก กับตะวันออกกลาง จีน และรัสเซีย ซึ่งส่งผลต่อการมีสินค้า ราคาสินค้า โอกาสการส่งออก การกำหนดงบประมาณป้องกันประเทศ 

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจหมายถึงการเพิ่มขึ้นหรือลดลงของ 'กำลังซื้อ' ภาคประชาชน ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนั้นมาจากการ ลงทุนของเอกชน การลงทุนของรัฐ (การส่งออกสินค้าหรือบริการ - การนำเข้าสินค้าหรือบริการ) ซึ่งจะนำไปสู่การเพิ่มขึ้นหรือลงลงของค่าจ้าง ค่าแรง ดอกเบี้ยรับ ปันผล/กำไร ทั้งนี้ปัจจัยที่จะมีผลได้แก่ ดอกเบี้ย อัตราแลกเปลี่ยน การอุดหนุนของรัฐ ภาวะเงินเฟ้อ การลงทุนจากต่างประเทศทั้งภายในและภายนอก นโยบายพัฒนาเศรษฐกิจ โครงสร้างเศรษฐกิจของประเทศ และภาวะเศรษฐกิจระดับโลก  

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสังคม การเปลี่ยนแปลงของสังคมด้านพฤติกรรม ค่านิยม ประเพณี วัฒนธรรม ภาษา และรวมถึงทัศนคติต่อสถาบันทางสังคม การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงรูปแบบองค์กรหรือการบริการขององค์กร หรือแม้แต่การพัฒนาเปลี่ยนแปลงด้านขอบข่าย อำนาจหน้าที่ในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง เช่น การที่มีการใช้กระเป๋าเงินอิเลคทรอนิกมากขึ้น ซึ่งอาำนาจกฎหมายไปไม่ถึงทำให้ต้องมีการพัฒนาองค์กร รวมถึงขอบเขตอำนาจในการเข้าถึงด้วย

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับพฤติกรรม ความคาดหวังต่อระดับการให้บริการของประชาชนและผู้รับบริการ และกฎหมายที่เข้าถึงการกำกับดูแล หรือแม้แต่การนำเสนอบริการใหม่ และการปรับเปลี่ยนรูปแบบองคืกรเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของกฎหมาย การเปลี่ยนแปลงของกฎหมายส่งผลต่อการจัดการทรัพยากรภายใน ต้นทุนการดำเนินการ การจัดการกระบวนการ การปรับโครงสร้างองค์กร การรายงานและการควบคุม รวมถึงข้อจำกัดการดำเนินการขององค์กร ยกตัวอย่างเช่น การออกกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล กฎหมายที่ให้หน่วยนงานของรัฐให้บริการตลอด 24 ชั่วโมง และกฎหมายว่าด้วยการทำงานที่บ้านของประชาชนและข้าราชการ

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม เป็นกระบวนการให้การประเมินผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมต่อการดำเนินการขององค์กร องค์กรของรัฐหลายหน่วยงานเช่น กรมชลประทาน กรมป่าไม้ จำเป็นต้องมียการวิเคราะห์เพื่อวางยุทธศาสตร์ หากแต่องค์กรอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงอาจจะเกี่ยวข้องทางอ้อม เช่น กรมบังคับคดี อาจได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมที่นำมาสู่จำนวนสำนวนบังคับคดี (เนื่องจากเกษตรกรได้รับกระทบจากภาวะแล้งทำให้ต้องมีหนี้และไม่สามารถคืนไนี้ได้ หรือผู้ประกอบการบางคนได้รับผลกระทบจากราคาวัตถุดิบสินค้าเกษตรทำให้การดำเนินธุรกิจมีปัญหามากขึ้นและนำมาซึ่งการบังคับคดี)

กฎหมายที่ให้อำนาจแก่องค์กรในการดำเนินการและนักกฎหมายในองค์กรอาจเป็นทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ขององค์กร แต่รายละเอียดในกฎหมายบางส่วนอาจเป็นส่วนที่ทำให้องค์กรไม่สามารถช่วยเหลือหรือเป็นอุปสรรคประชาชนหรือให้บริการแก่ผู้รับบริการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ห่วงโซ่คุณค่า เป็นการออกแบบกิจกรรมภายในองค์กรเพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าที่สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร โดยเป้าหมายในการออกแบบนี้เพื่อให้เห็นถึงการสร้างคุณค่าของสินค้ามากกว่าต้นทุนการดำเนินการ และแนวทางในการจัดการต้นทุนเพื่อให้สินค้าหรือบริการมีมูลค่าสูงขึ้นภายใต้เงื่อนไขของ 'การส่งมอบคุณค่าที่เหมาะสมแกลูกค้า' ห่วงโซ่คุณค่าแบ่งออกเป็น สามส่วนได้แก่ กิจกรรมหลัก กิจกรรมสนับสนุน และมูลค่าเพิ่ม โดยสามารถอธิบายองค์ประกอบได้ดังนี้

โลจิสติกส์ขาเข้า เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเตรียมปัจจัยนำเข้าในการผลิตหรือดำเนินการ ซึ่งได้แก่ การจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบ การรับสินค้าเข้า การจัดเก็บวัตถุดิบ และจัดการพื้นที่เก็บวัตถุดิบ การถือครองสินค้า การจัดการตารางวัตถุดิบเข้า รวมถึงการตีกลับหรือติดตามวัตถุดิบคงค้างการจัดส่งหรือส่งคืน (สำหรับกรมบังคับคดีคือ 'คำสั่งศาล')

การผลิต/การดำเนินการ เป็นกระบวนการในการแปลงวัตถุดิบให้เป็นสินค้า ซึ่งเกี่ยวข้องกับการวางแผนการผลิต การขึ้นสานการผลิน การตรวจสอบคุณภาพ การจัดการอุปกรณ์การผลิต และการซ่อมบำรุงสายการผลิต รวมถึงกิจกรรมด้านการเก็บข้อมูลเพื่อการคิดตามหรือตรวจสอบย้อนกลับ (สำหรับกรมบังคับคดีคือ 'การจัดการสำนวนคดีและการไกล่เกลี่ย')

โลจิสติกส์ขาออก เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บสินค้าสำเร็จ การเคลื่อนที่ของสินค้าในพื้นที่เก็บ การบรรจุหีบห่อเพื่อการขนส่ง การเตรียมการนำสินค้าขึ้นเพื่อจัดส่ง การวางแผนพื้นที่กระจายสินค้าและศูนย์กระจายสินค้า การขนส่ง และการจัดการคำสั่งซื้อลูกค้า (สำหรับกรมบังคับคดีคือ 'การปิดสำนวน' และการ 'ชำระคืนหนี้เจ้าหนี้ คืนส่วนต่างให้ลูกหนี้ และการปลดล้มละลาย')

การตลาดและการขาย เป็นกิจกรรมที่ส่งเสริทให้กลุ่มเป้าหมายทางการตลาดรู้จัก สร้างความต้องการสินค้า นำสินค้าให้เข้าถึงลูกค้า และการกำหนดคุณค่าของสินค้าบริการในรูปแบบของราคา รวมถึงการรับคำสั่งซื้อและการจัดการคำสั่งซื้อ และการประสานงานด้านการผลิตและดำเนินการ (กรระบวนการสื่อสารและการประสานงานกับกลุ่มที่เกี่ยวข้อง เพื่อลดความขัดแย้งและการสร้างความน่าเชื่อถือ)

การให้บริการ เป็นกิจกรรมสำคัญที่ส่งผลต่อการตัดสินใจและเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า เช่น การสนับสนุนการขาย ด้านการอบรมการใช้งาน การซ่อมบำรุง การอบรมลูกค้า การปรับแต่งสินค้า และการจัดเก็บส่วนประกอบสินค้าสำหรับการบริการ (ส่วนของการรับประกัน) (สำหรับกรมบังคับคดีคือ ช่องทาง บุคคล และเครื่องมือ ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการหลังคำสั่งศาล เช่น การนัดหมาย การแก้ปัญหา การให้ข้อมูล)

การจัดซื้อจัดหา เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดหา วัตถุดิบ อุปกรณ์ สินค้าสิ้นเปลืองต่าง (ในส่วนนี้จะสนับสนุนทั้งองค์กรไม่เฉพาะกับการจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบสำหรับการผลิตเท่านั้น)

การพัฒนาเทคโนโลยี เป็นกิจกรรมที่พัฒนาด้าน 'สินค้า' และ 'กระบวนการ' ในองค์กร (สำหรับกรมบังคับคดีคือ ระบบการทำงาน ระบบการให้บริการ)

การจัดการบุคคลากร  เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการระบุสมรรถนะ การจัดหาพนักงาน การเลิกจ้าง การพัฒนาพนักงาน และการจ่ายค่าตอบแทน หลายองค์กรจำเป็นต้องมีการจัดหาหนักงานที่มีประสิทธิภาพ เพื่อสร้างความได้เปรียบองค์กรในมิติต่างๆ (สำหรับกรมบังคับคดีคือ นิติกร บัญชี และบุคคลากรสายสนับสนุนและสายบริหาร)

โครงสร้างพื้นฐานองค์กร ประกอบด้วยกิจกรรมด้านการวางแผน การวางกลยุทธ์ การเงิน บัญชี กฎหมาย รัฐกิจสัมพันธ์ และการตรวจสอบ (สำหรับกรมบังคับคดีคือ นโยบายและแผน งบประมาณ ตรวจสอบ ความรู้และประสบการณ์)

** ดูตัวอย่างและเอกสารประกอบกิจกรรมที่นี่ **

ห่วงโซ่คุณค่าขององค์กรท่าน โดยเฉพาะส่วนที่เชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมมีปัญหาใดๆ หรือไม่? จากผลการประเมินคุณภาพคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ คุณมองว่าในสายงานของท่านในอุดมคติต้องปรับตรงไหน? และคุณคิดว่ากลยุทธ์ที่เปลี่ยนไปจะต้องมีการปรับมิติต่างๆ ในห่วงโซ่อุปทานหรือไม่?

กรอบคุณภาพการให้บริการเป็นกรอบสำคัญในการเก็บข้อมูลผู้มีส่วนได้เสีย สามารถพัฒนาได้จากกรอบแนวคิดคุณภาพของบริการโดยมีองค์ประกอบ ดังนี้

• บริการที่จับต้องได้ (Tangibility) เช่น มีอุปกรณ์ครบถ้วน ความสะอาด 

• ความน่าเชื่อถือ (Reliability) เช่น ชื่อเสียง  ความมั่นใจต่อผู้ให้บริการ

• การตอบสนองของพนักงาน (Responsiveness) เช่น ความเร็วในการให้บริการ 

• การเอาใจใส่/ความเข้าใจ (Emphathy) เช่น การใส่ใจต่อความต้องการ การติดตามผล

• ความไว้วางใจ (Assurance)  เช่น ได้รับบริการที่เคยได้รับ ไว้วางใจเรื่องความปลอดภัยข้อมูล

การดำเนินการดีควรมีตัวอ้างอิงที่มีแนวทางปฏิบัติที่ดี ซึ่ง ณ ปัจจุบันหน่วยงานต่างๆ น่าจะมีการประชุมระดับนานาชาติว่าด้วยการดำเนินการขององค์กรของท่าน ซึ่งการมีการประสานเพื่อขอเป็นพี่เลี้ยง หรือการมีมาตรฐานร่วมของสายงาน เป็นกรอบข้อมูลที่สามารถนำมาใช้เพื่อระบุ 'โอกาส' ในการพัฒนา

การพัฒนายุทธศาสตร์องค์กรภาครัฐนั้นจะเป็นการนำข้อมูลทั้งหมดเข้ามาวิเคราะห์โดยใช้เครื่องมือในการดำเนินการและขมวดมาเป็นกลุ่มประเด็นสำคัญที่ต้องดำเนินการ หรือ 'แผนปฏิบัติการเรื่องที่ ()' ภายใต้หมวด 'แผนปฏิบัติราชการ' โดยเครื่องมือที่ใช้ย่อยประเด็นและขมวดกลุ่มประเด็น ได้แก่ การวิเคราะห์ TOWS การวิเคราะห์ลักษณะสำคัญขององค์กร (6Cs) และการระบุกลยุทธ์

• การวิเคราะห์ลักษณะสำคัญขององค์กร (6Cs) เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการย่อยประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการสำคัญขององค์กร โดยมีองค์ประกอบย่อยดังนี้

  • ความสามารถหลักขององค์กร สอดคล้องกับทรัพยากรที่องค์กรมีและมีคุณภาพสูงสุด เช่น มีนักกฎหมายในบริบทเฉพาะ

  • กฎหมายหรือกฎระเบียบที่ต้องปฏิบัติตาม เป็นส่วนวิเคราะห์กฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ หรือนโยบายสำคัญ 

  • กลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย เป็น "ผู้ที่สร้างผลกระทบหรือได้รับผลกระทบจากองค์กร"

  • สภาพแวดล้อมและความสามารถในการแข่งขัน เป็นการวิเคราะห์ประเด็นสำคัญจากปัจจัยภายนอกและการระบุถึงจุดแข็งขององค์กรที่นำไปสู่ความสามารถในการแข่งขัน

  • การเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่สำคัญ เช่น การที่มีผู้มีประสบการณ์เกษียรเป็นจำนวนมาก การที่องค์กรต้องเปลี่ยนเป็นดิจิทัล หรือมีกฏหมายที่บังคับให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสำคัญ

  • ประเด็นท้าทาย เป็นข้อมูลที่ระบุถึงความท้าทายที่เกิดขึ้นหรือจะเกิดขึ้นแก่องค์กร 

• การวิเคราะห์ TOWS เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการย่อยประเด็นและพิจารณาถึงแนวทางกลยุทธ์ในการดำเนินการ โดยองค์ประกอบของ TOWS ได้แก่ 

  • Threat (ปัจจัยคุคามจากภายนอกองค์กร) 

  • Opportunity (โอกาสจากการเปลี่ยนแปลงของภายนอก) โดยข้อมูลที่นำมาใช้ตรงนี้จะนำมาจากการวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอก 

  • Strength (จุดแข็งขององค์กรที่จะช่วยส่งมอบหรือต่อยอดเพื่อส่งคุณค่าให้กับลูกค้าในรูปแบบต่างๆ) และ 

  • Weakness (จุดอ่อนขององค์กรที่จะส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้า) 

• การระบุกลยุทธ์ สำหรับการวิเคราะห์เพื่อระบุกลยุทธ์นั้นของมูล TOWS และ  6Cs จะถุกนำมาสังเคราะห์และพิจารณาว่า (1) จะจัดการกับข้อจำกัดอย่างไร (2) จะตอบสนองต่อปัจจัยคุกคามอย่างไร  (3) จะนำจุดแข็งมาแสวงหาโอกาสได้อย่างไร และ (4) จะเสริมความแข็งแกร่งได้อย่างไร 

ก่อนพัฒนากลยุทธ์นั้น องค์กรจำเป็นต้องมีวัตถุประสงค์ธุรกิจที่ชัดเจนเพื่อให้ทราบเป้าหมายการขยับขององค์กร และจึงเลือกกลยุทธ์เข้ามาเพื่อให้สามารถตอบเป้าหมายขององค์กร (ที่วัดได้ มีเป้าหมายเชิงตัวเลข และมีกรอบเวลามากำหนดชัดเจน) 

แนวคิดสำคัญ: วัตถุประสงค์องค์กรจะแบ่งออกเป็นด้าน 'วัตถุประสงค์ด้านการเงิน' และ 'วัตถุประสงค์ด้านกลยุทธ์' หรือจะแบ่งเป็น 4 มิติ คือ ด้านการเรียนรู้ กระบวนการ การพัฒนาและจัดการทรัพยากรที่ส่งผลกระทบทางการเงิน (เงิน คน ทรัพย์สิน เวลา) การตอบสนองต่อผู้มีส่วนได้เสีย และ ส่วนเพิ่มเติมได้แก่ การพัฒนาด้านความยั่งยืนของประเทศ

ตัวอย่าง

• ผู้มีส่วนได้เสีย ได้แก่ กลุ่มคนที่ได้รับคุณค่า ประโยชน์ หรือผลกระทบจากการให้บริการ (จากการดำเนินการที่ดีด้านการเงิน) เช่น การลดความเหลื่อมล้ำในการให้บริการ การลดความขัดแย้ง การได้โอกาสด้านการเริ่มชีวิตใหม่ การลดหนี้สิน

• ด้านการเงิน ได้แก่ การจัดการทรัพยากรเวลา เงิน คน และทรัพย์สินเพื่อประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียสำคัญ เช่น การลดเวลาในการดำเนินการ การเพิ่มเวลาในการให้บริการ 

• ด้านกระบวนการ ได้แก่ ร้อยละของประสิทธิภาพของกระบวนการในการ ตรวจสอบสินค้าเข้า การเคลื่อนย้ายสินค้าในโกดัง การลดการสูญเสียในระบบ การลดการหมุนเวียนของพนักงาน ความเที่ยงตรงของข้อมูล การลดอุบัติเหตุหน้างาน การลดต้นทุนตรวจสอบคุณภาพสินค้า ความรวดเร็วของกระบวนการตัดสินใจ การให้บริการได้ทันที 

• ด้านการเรียนรู้และเติบโต ได้แก่ การลงทุนเพิ่มในทรัพย์สินในการดำเนินการ (เช่น ระบบสารสนเทศ อุปกรณ์ เครื่องจักร)  การเพิ่มทักษะพนักงาน การซื้อหรือพัฒนาทรัพย์สินทางปัญญา การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร หรือการรักษาหรือเพิ่มพนักงานที่มีคุณค่า

• การพัฒนาด้านความยั่งยืนของประเทศ เป็นการนำเอาเป้าหมายความยั่งยืนมาเป็นตัวตั้ง โดยอิงมาตรฐานสากล เช่น เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนในประเทศไทย: พลังงานสะอาดราคาถูก

สำหรับกรมบังคับคดีนั้นวัตถุประสงค์องค์กรจะไม่ได้ถูกนำเสนอแต่จะเป็นการนำเสนอถึงเป้าประสงค์ขององค์กร เช่น 

• การสร้างความมั่นคงและยั่งยืนทางพลังงาน 

• การมีแหล่งพลังงานทางเลือกที่หลากหลาย 

• การสร้างนิเวศน์ในการเป็นศูนยกลางพลังงาน (การผลิต การส่งออก การลงทุน ตลาดการค้า การดึงดูดการตั้งสำนักงานใหญ่บริษัทด้านพลังงาน การลงทุนในพลังงาน การหัฒนานวัตรกรรมพลังงานทางเลือก การพัฒนานวัตรกรรมการใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ) 

• การรองรับการเติบโตทางเศรษฐกิจและสังคม 

• การกระจายรายได้สู่ชุมชนผ่านการถ่ายทอดเทคโนโลยีการผลิตพลังงานและการสร้างโอกาสด้านรายได้ต่อชุมชน 

• การพัฒนาบุคลากร 

• การพัฒนาและบริหารนโยบายพลังงาน 

• ธรรมาภิบาลองค์กร 

• การจัดการข้อมูลและศุนย์ข้อมูล 

• พัฒนาสถานะของหน่วยงานเป็นระบบราชการ 4.0 (PMQA 4.0)  (ดูข้อมูลประกอบที่นี่ ปที่ 1 | รูปที่ 2) 

การเปลี่ยนแปลงของสภาพของสภาพแวดล้อมภายนอกและนโยบายการแข่งขันนั้นทำให้เกิดความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนองค์กร ที่จะช่วยให้องค์กรสามารถเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันเพิ่มขึ้น ตัวอย่างกลยุทธ์ เช่น กลยุทธ์การปรับองค์กรเป็นดิจิทัล การพัฒนาความเป็นสากล กลยุทธ์ที่การสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กร ผู้นำด้านการต้นทุนบริการ การนำเสนอความแตกต่างในสินค้าหรือบริการ  การพัฒนานวัตรกรรมสินค้าหรือบริการเพื่อการแข่งขัน การเข้าถึงกลุ่มประชาชนหรืแผู้รับบริการใหม่ เพิ่มความหลากหลายของสินค้า สนับสวนุนสมาชิกในห่วงโซ่อุปทาน (เช่น การให้ยืมเงินทุน การให้ความรู้) เพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการ การเพิ่มขอบเขตการดำเนินการรูปแบบแนวนอน และแนวตั้ง การร่วมทุนเอกชน การควบรวมกิจการ  (แนวตั้งและแนวนอน) จ้างดำเนินการในกิจกรรมที่มีคุณค่าต่ำ (การจ้างดำเนินการ) การร่วมมือเชิงกลยุทธ์กับคู่ค้าหรือลูกค้า 

สำหรับในช่วงปี พ.ศ. 2566-2570 กระทรวงพลังงาน มี 4 แผนปฏิบัติราชการที่สำคัญอันได้แก่ 

(1)  แผนปฏิติบัติราชการ เรื่องที่ 1 การสร้างความมั่นคงด้านพลังงาน

(2) แผนปฏิติบัติราชการ เรื่องที่ 2 การกำกับดูแลและการสร้างการแข่งขัน เพิ่มประสิทธิภาพ

(3) แผนปฏิติบัติราชการ เรื่องที่ 3 การสร้างความยั่งยืนและเข้าถึงประชาชน

(4) แผนปฏิติบัติราชการ เรื่องที่ 4 การสร้างความโปร่งใส เป้นองค์กรที่มีธรรมาภิบาล ให้สังคมเชื่อถือ

การพัฒนาตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์นั้นจำเป็นต้องมีเพื่อให้สามารถติดตามได้ว่าการดำเนินการนั้นไปถึงไหนแล้ว นอกเหนือจากนั้นยังเป็นตัวตั้งให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องได้ใช้เป็นตัวตั้งในการคิดเป้าประสงค์ในการดำเนินการของหน่วยงาน และการพัฒนาโครงการเพื่อตอบเป้าหมายของหน่วยงานและองค์กร

เป้าหมาย: เป้าหมายเป็นผลลัพธ์ที่พึงได้รับหลังจากได้มีการดำเนินกลยุทธ์ เช่น สร้างความร่วมมือกับ (...) ป้องกันการ (...) เพิ่มประสิทธืภาพด้าน (...)

ตัวชี้วัด: ทุกๆ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์จะต้องมีตัววัดประเมิน 1 ถึง 2 ตัวชี้วัดเพื่อประเมินถึงประสิทธิผลการดำเนินการ ยกตัวอย่างเช่น ถ้าต้องการเพิ่มมูลค่าของทรัพย์ขายทอดตลาด ตัวชี้วัดก็ต้องเป็น 'มูลค่าเฉลี่ยทรัพย์ในประเภท X ที่สามารถจำหนายได้' หรือถ้ามีวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ว่า ต้องการเพิ่มความเชี่ยวชาญเชิงลึกของพนักงาน ก็ต้องวัดด้วย 'จำนวนชั่วโมงของการอบรมทักษะเชิงลึก'

ค่าเป้าหมายตัวชี้วัด: ค่าเป้าหมายสามารถตั้งได้ทั้งรูปแบบของค่าแท้จริงตามวัตถุประสงค์ธุรกิจ เช่น ร้อยละความพึงพอใจ (ร้อยละ 90) มูลค่าทรัพย์เฉลี่ยในกลุ่มบ้านพักอาศัยไม่เกิน 30 ตรว. ในเขากรุงเทพ (1,500,000 บาท) จำนวนกฎหมายที่ได้รับการแก้ไข (1 ฉบับ) จำนวนผู้เข้าอบรมที่ผ่านการอบรม (ร้อยละ 80) หรือจำนวนชั่วโมงเฉลี่ยได้รับการอบรม (X ชั่วโมง)

หมายเหตุ: ตัวชี้วัดหมาหลายระดับทั้งระดับวิสัยทัศน์ ระดับนโยบาย ตัวชี้วัดแผนปฎิบัติราชการรวม ตัวชี้วัดแผนปฎิบัติการ ตัวชี้วัดแนวทางการปฏิบัติการ ตัวชี้วัดแผนงาน ตัวชี้วัดโครงการ ตามที่ต้องการจะติดตามหรือวัดประเมิน

แผนที่กลยุทธ์นั้นใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์และสื่อสารความเชื่อมโยงของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และช่วยพัฒนาตัวชีวัด ค่าเป้าหมาย และการเลือกกลยุทธ์ แนวคิดสำคัญคือการนำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์มาเชื่อมโยงและพิจารณาความสอดคล้อง ก่อนนำมาเป็นตัวตั้งในการพัฒนา ตัวชี้วัด ค่าเป้าหมาย และการเลือกกลยุทธ์

[เอกสารฝึกทำ]

หมายเหตุ: การคิดเรื่องการเติบโตนั้นให้ลองตั้งคำถามว่า 'เราต้องรู้ ต้องสามารถ และมีทรัพยากรอะไรบ้างถึงทำให้กระบวนการดำเนินการทำได้ดี?' การพิเคราะห์เรื่องกระบวนการภายในให้ตั้งคำถามว่า 'เราต้องพัฒนาหรือปรับกระบวนการอย่างไรเพื่อตอบสนองคุณค่าที่ประชาชนหรือผู้รับบริการต้องการที่ได้รับจากสินค้าหรือบริการ' การวิเคราะห์เรื่องลูกค้าให้ตั้งคำถามว่า 'ใครเป็นผู้รับบริการและคุณค่าที่เขาต้องการได้จากสินค้าหรือบริการขององค์กรคืออะไร?' การพิเคราะห์เรื่องการเงินให้ตั้งคำถามว่า 'ผู้มีส่วนได้เสียต้องการอะไร?'

การแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฎิบัตินั้นเป็นการที่จะต้องเข้ามาพิจารณาถึง 

(1) กระจายตัวชีวัดไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้องและระบุค่าเป้าหมาย 

(2)  การจัดทำแนวทาง

(3) การพัฒนาแผนงาน (โครงการ) และแยกหน่วยงานหรือบุคคลที่รับผิดชอบ พร้อมตัวชี้วัดโครงการ

(3) การของบประมาณ 

(4) การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรและระบุหน้าที่ (ถ้าจำเป็น) 

(5) ดำเนินการตามแผนปฏิบัติการหน่วยงาน 

(6) ติดตามและประเมินผลตามแผนปฏิบัติการฝ่ายงานและตัวชี้วัด 

(7) ให้ข้อเสนอแนะเพื่อประบปรุงปผนปฏิบัติราชการหรือแผนปฏิบัติงานฝ่านงาน 

หมายเหตุ: การขยับในส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่สำคัญ โดยผู้อำนวยการในแต่ละแผนก (เช่น การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ตรวจสอบ จัดซื้อ คลังและพัสดุ การเงิน กลยุทธ์ สารสนเทศ) จะต้องมีการวิเคราะห์กลยุทธ์ ตัวชี้วัดรวม มาระบุแนวทางการพัฒนา เป้าหมาย ตัวชี้วัด แผนงาน และโครงการเพื่อขับเคลื่อน

โครงสร้างองค์กรมีความสำคัญด้านของการ 'ขับเคลื่อน' และการ 'ควบคุม' ซึ่งโครงสร้างองค์กรจำเป็นต้องสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ในการดำเนินการ เช่น หากเน้นการเพิ่มระดับการให้บริการด้านสารสนเทศทประชาชน โครงสร้างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการระบบสารสนเทศน์ต้องทาแบ่งเป็นหน่วยงานย่อย รวม หรือการตั้งหน่วยงานเพิ่มขั้น หรือเนื้องาน หรือนโยบายรัฐที่เน้นการไกล่เกลี่ยมากขึ้น การตั้งหน่วยงานไกล่เกลี่ยก็อาจจะต้องถูกตั้งขึ้นมาเพื่อสนับสนุนยุทธศาสตร์นี้ (ซึ่งต้องไม่ลืมว่าไม่จำเป็นต้องมีการตั้งตำแหน่้งใหม่ แต่อาจยุบบางหน่วยงานเพื่อมาเสริมหน่วยงานย่อยใหม่เพื่อสนับสนุนการดำเนินการนี้ได้)

การปรับเปลี่ยนมกระบวนการจะมีความสำคัญหากกลยุทธ์ขององค์กรนั้นต้องการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านการปรับเปลี่ยนกระบวนการ เช่น ลดต้นทุนการให้บริการ การนำเสนอบริการด้านดิจิทัล เพิ่มความยืดหยุ่นการบริการ หรือเพิ่มระดับการบริการ ซึ่งการปรับเปลี่ยนกระบวนการจะสัมพันธ์กับการเพิ่มหรือลดทรัพยากร การอนุมัติและการควบคุม รวมถึงการจัดการการเปลี่ยนแปลง